Buradasın

Altı Sigma ve Yalın Felsefesi Eğitim Webinarı

youtube.com/watch?v=qPHGg04fQis

Yapay zekadan makale özeti

Kısa
Ayrıntılı

Bu video, bir uzman tarafından sunulan yaklaşık bir buçuk saatlik bir webinar formatında eğitim içeriğidir. Konuşmacı, Ford'da sekiz yıl çalışmış, Kanada'da bir ekmek şirketi ve Kanada Red'de deneyimli bir mühendis olarak 20 yıldır Six Sigma konusunu incelemiş bir uzmandır.
Webinar, Altı Sigma ve Yalın (Lean) felsefelerinin ne olduğunu, tarihsel gelişimlerini ve uygulamalarını anlatmaktadır. İçerik, Altı Sigma'nın Motorola'da geliştirilmesi, Lean felsefesinin Ford Model T üretim sisteminde köken bulması, Toyota üretim sisteminin gelişimi ve başarı hikayesi gibi konuları kapsamaktadır. Ayrıca, süreç yönetimi, verimlilik, kalite iyileştirmesi ve şirket kültürünün önemi gibi konular da ele alınmaktadır.
Webinar, Japon ve Amerikan otomotiv şirketlerinin karşılaştırması, Toyota'nın "hem kaliteli hem ucuza üretme" prensibi, yedi tane israf türü, katma değerli iş analizi ve şirket kültürünün nasıl oluşturulduğu gibi pratik bilgiler içermektedir. Video, izleyicilerin sorularına cevap veren bir soru-cevap bölümüyle sonlanmaktadır.

00:06Giriş ve Webinar Amacı: Sunucu, yaklaşık on dakikalık bir teknik sorun yaşadıklarını ve internet bağlantısı sorunlarından dolayı gecikme olduğunu açıklıyor.
Kısa bir sürede (bir buçuk saat) altı sigma'nın ne olduğunu ve felsefesini anlatmak için ilk webinar denemelerini yapacaklarını belirtiyor.
Webinar'da altı sigma'nın kökeni, Yalın felsefesi, Yalın ve altı sigma'nın ilişkisi konuları ele alınacak.
01:29Altı Sigma'nın Kökeni: Altı sigma yaklaşımı 1980'lerin ortasında Motorola tarafından geliştirilmiş ve Japon kalite fikirleri ve kontrol sistemlerinin sürece uygulanması için oluşturulmuştur.
Bu yaklaşım, mevcut problemleri çözmek ve altı sigma kalitesinde yeni ürün ve süreçler tasarlamak için geliştirilmiş bir proje yönetim yaklaşımıdır.
Başlangıçta üretim sektörlerinde uygulanmaya başlanan altı sigma yaklaşımı, finansal kazançlar sağladığı için hizmet sektörlerine de yayılmıştır.
02:07Motorola'nın Kalite Sorunları: 1970'lerin ikinci yarısında Motorola, televizyon üretimiyle ilgili kalite sorunları yaşamaktaydı.
Kalite seviyelerini iyileştirmek için çabalamalarına rağmen, en iyi durumda bile hata oranları %50 seviyesine kadar düşebiliyordu.
02:46Hata Oranı ve Hatalı Oranı: Hata oranı, bir ürünün üzerindeki hataların toplamını belirtirken, hatalı oranı ise hatalı ürünlerin toplamını gösterir.
Bir fabrikada 500 televizyon üretildiğinde, 10 ürünün kontrol edilmesi sonucunda 5 ürünün hiç hata yokken, diğer 35 ürünün her birinde 3 hata olduğu durumda, toplam 15 hata bulunur.
Hata oranı %150 olabilirken, hatalı oranı %50'dir ve altı sigma yaklaşımı özellikle hata oranına odaklanır.
04:33Hataların Dağılımı ve Önemi: Ürünlerdeki hatalar isteyerek veya bilerek değil, rastgele oluşur ve aynı ürün üzerindeki hatalar farklı işlemlerde oluşur.
Hatalar rastgele dağılınca, tüm ürünler hatalı olabilir ve hatalı oranı %100'e çıkabilir.
Hatalı oran, ticari açıdan önemli bir göstergedir çünkü satılan ürünlerin sayısını ve geliri belirler.
05:36Japon Kalite Sistemi: Amerikalı bir şirket olan Motor, Japonlar tarafından satın alındığında, çalışan operatörler değiştirilmedi, sadece yönetim sistemi değiştirildi.
Japonlar, aynı Amerikalı operatörlerle çalışarak hata oranını %3'lere indirerek Motor'un CEO'sunu etkiledi.
Motor'un baş mühendisleri, Japonlar'ın problemlere yaklaşımlarını ve istatistiği etkin kullanma yöntemlerini incelediler.
07:40Problemlere Yaklaşım Farkları: Batı dünyasında problemle gelme, çözümle gelme yaklaşımı yaygınken, Japonlar problemleri tanımak ve anlamak için zaman ayırıyorlar.
Batı kültüründe "problemle gelme, çözümle gel" sözü, yöneticilerin iyi niyetle söylenmesine rağmen, çalışanlara zorlu bir baskı oluşturuyor.
Japonlar problemlere yaklaşırken, önce problemi tanımlarlar, sonra gerçek hayatta ölçerler, analiz ederler ve en iyi fikri bulup kalıcı hale getirirler.
11:15Altı Sigma Yaklaşımı: Japonlar istatistiksel karar verme metodlarını etkin kullanıyorlar ve bu yaklaşımın adına "altı sigma" deniyor.
Altı sigma, standart sapmanın müşteri limiti ile ortalama arasına altı tane standart sapma girecek şekilde daraltılmasıyla milyonda 3,40 hata yapan mükemmel bir sürece ulaşma çabasını ifade eder.
Japonlar problemlerle disiplinli bir şekilde savaşırken, Batı'da herkes kendi deneyimlerine dayalı farklı yöntemler kullanıyor.
13:11Altı Sigma Metodu ve Doğru Karar Verme: Altı sigma metodu, daha doğru kararlar vermeye sebep olmakla birlikte, şirketlerde zaten %80-90 doğru karar veren tecrübeli kişiler tarafından uygulanması zor görülmektedir.
Altı sigma metodu, tüm kararları sistematiğ bir şekilde uygulamayı gerektirir, bu da uzun ve zaman alıcı bir süreç olabilir.
Şirketlerde kültür dönüşümü sırasında "zaten cevabı biliyordum" gibi bir hissiyat oluşabilir, bu da metotun iyi uygulanmasını engelleyebilir.
15:54Altı Sigma'nın Temel Amacı ve Müşteri Beklentileri: Altı sigma metodu 1980'li yıllarda Japon fikirlerinden ve Amerika'dan geliyor, temel amacı şirketin para kazanma hedefini gerçekleştirmektir.
Müşterinin üç temel beklentisi vardır: dağıtım (ürünün istenilen yerde ve zamanda bulunması), fiyat ve kalite.
Altı sigma, sürekli iyileştirme felsefesine dayanır: çevrim zamanını kısaltma, maliyeti düşürme ve hataları azaltma çabalarını içerir.
18:24Sürekli İyileştirme Felsefesi ve Sigma Seviyeleri: Batı kültüründe "sürekli" felsefesi yaygındır, ancak Türkiye'de son noktalar ve başarılar için yetiştirilme tarzı nedeniyle bu felsefe zor anlaşılır.
Altı sigma, müşteri isteklerini oluşturan süreçleri inceleyerek, girdileri ve ilişkileri analiz ederek, etkili sonuçlar veren alanlara aksiyon almaya getirir.
Sigma seviyeleri, ppm (milyonda olası hata adedi) ile ifade edilir: 6 sigma 3,4 ppm, 5 sigma 223 ppm, 4 sigma 6210 ppm seviyesindedir.
19:40Sigma Seviyelerinin Önemi ve Ürün Kalitesi: Günlük hayatta %99 oranının etkili olduğu düşünülse de, müşteri açısından bu oran kabul edilebilir seviyede değildir.
%99 kesintisizlik oranı, aylık 7,20 saat elektrik kesintisi anlamına gelir, bu da günümüzde yeterli seviyede değildir.
6 sigma seviyesi %99,9999 seviyesine denk gelir ve aylık elektrik kesinti süresini 8,80 saniyeye indirir.
21:00Ürün Kalitesi ve Süreç Kalitesi Arasındaki İlişki: Son test başarısı ürün kalitesini yansıtır, ancak son testteki hata oranı ile karlılık arasında doğrudan bir ilişki bulunmamaktadır.
Gerçek hayatta üretimde, süreçin olması gerektiği gibi akarken arada bir sürü test, tamir ve katma değersiz gizli fabrika işlemleri vardır.
Altı sigma, sadece üretimde değil, muhasebe, satış gibi tüm tekrarlanan iş süreçlerinde uygulanabilir.
22:37Gizli Fabrika Kavramı: Her türlü iş esasında "gizli fabrika" olarak adlandırılan bir durum var, ancak bu durum aslında çok da gizli değil.
Yönetim, işlerin yukarıdaki gibi gittiğini düşünürken, gerçek durumun farkında değildir.
Otomatik üretim hatlarında bile "gizli fabrika" durumu yaygındır, örneğin Ford Kanada'daki üretim hattında son aşamada kocaman "kalite kontrol" yazıları bulunur.
24:16Kalite Kontrol ve Süreç Verimliliği: Stok kontrolün %99 iyi olması süreç genel kalitesini göstermez, her adımın ilk seferde tam ve doğru yapılması önemlidir.
Süreç verimliliği (rol-trop) her bir adımın ilk seferde doğru yapılması oranlarının çarpımıdır ve bu rakam şirketin karlılığıyla ilişkilidir.
Bu yaklaşım sadece üretim süreci için değil, teklif hazırlama, satış, muhasebe gibi tüm süreçler için geçerlidir.
25:19Six Sigma ve Değişkenlik: Six Sigma, süreçteki değişkenliği (standart sapma) azaltmayı amaçlar.
Değişkenlik azaltıldığında hata yapma ihtimali düşer, süreç tahmin yeteneği artar, yeniden tamir maliyetleri azalır ve mutlu müşteriler oluşur.
Değişkenlik azaltma çabası, ortalamaları düzeltmeyi daha zor ve karmaşık bir çalışma gerektirir.
29:32Six Sigma Metodu ve Temelleri: Six Sigma metodu, çıktıları iyileştirmek için bunları etkileyen girdiler ve ilişkileri analiz eden bir yaklaşım kullanır.
Six Sigma'nın temeli süreç yönetimi olup, DMAIC (Tanımlama, Ölçme, Analiz, İyileştirme, Kontrol) adımlarından oluşur.
DFSS (Design for Six Sigma) ise altı sigma seviyesinde ürün veya hizmet üretmek için kullanılan bir yaklaşımdır.
30:18Lean Six Sigma'nın Kökeni: Lean Six Sigma'nın kökü otomotiv sektöründe, özellikle Ford Model T'ye kadar gider.
Ford, 1908'den 1927'ye kadar 16,5 milyon Model T satmış ve 1972'ye kadar Volkswagen geçene kadar en çok satan otomobil olmuştur.
Ford, Taylor ile birlikte üretim hat fikrini ortaya atmış ve bu sayede daha az maliyetle daha fazla araba üretmeyi başarmıştır.
32:15Henry Ford ve Model T: 1908'de piyasaya sürülen Model T'nin fiyatı 950 dolar iken, Henry Ford çalışanlara 5 dolar maaş veriyordu.
İşçiler yaklaşık 190 gün çalışarak kendi fabrikasında üretilen arabalarını satın alabiliyorlardı.
Henry Ford, üretim sürecini hızlandırmak için tavuk mezbahalarında yapılan işi gözlemleyerek ürünün hareket etmesi (akış) prensibini keşfetti.
33:09Akış Prensibi ve Yalın Produksiyon: Henry Ford, üretimde akışı gözlemleyerek ve uygulayarak, akış durduğunda sorunların görülebilir hale gelmesini sağladı.
Akış prensibi, e-posta sistemlerinde olduğu gibi iş akışının görünür hale getirilmesi açısından kritik öneme sahiptir.
Yalın produksiyonun temelleri, bu akış prensibi ve taşımaların kaldırılmasıyla oluşturuldu.
34:01Seri Produksiyonun Gelişimi: 1900'lerde sanat ve emeğe bağlı üretimden seri produksiyona geçiş yapıldı.
Seri produksiyonda büyük partiler, yarı vasıflı-vasıfsız ürünler, düşük esneklik, tek tip ürün çeşitliliği ve birim başına düşen maliyetin düşürülmesi vardı.
İşçilerin sadece belirli görevleri yerine getirmesi gerektiği için sokaktan getirilen herkes üretimde çalıştırılabiliyordu.
35:27Seri Produksiyonun Sorunları: Charlie Chaplin'in "Modern Times" filmi, seri produksiyonun sorunlarını anlatan önemli bir eserdir.
Seri produksiyonun dezavantajları arasında piyasa değişimlerine geç cevap verme, kalite problemlerinin gizlenmesi ve katı hiyerarşi gerekliliği bulunmaktadır.
İkinci Dünya Savaşı sonrası işçi sınıfı ve sendikalaşma hareketleriyle üretimci ve işçi sınıfı arasında bir kutuplaşma oluştu.
36:28Toyota ve Yalın Produksiyon: 1945'te İkinci Dünya Savaşı sonrası Japonlar yeniden kalkınmak zorunda kaldılar ve Toyota otomotiv sektöründe öne çıkıyor.
Toyota, Amerika'dan ve Ford tesislerinden öğrendiklerini uygulayarak, bu sistemlere yeni bir kültür ve ruh katıyor.
Toyota 1957'de Amerika'da şirketi kurdu ve 1958'de ilk arabasını sattı, bu da savaştan sadece 13 yıl sonra birbirine ateş eden ülkeler arasında bir ürün satmanın ne kadar zor olduğunu gösteriyor.
38:47Toyota'nın Başarısı: Toyota'nın başarısı, kalitesini iyileştirerek, hataları azaltarak ve fiyatlarını rakiplerinden daha düşük tutarak hem kaliteli hem de uygun fiyatlı ürünler sunmasıyla gerçekleşti.
Batı kültüründe uzun süre bu yaklaşımı anlamak zor oldu, bugün bile kaliteli ve pahalı bir ürün ile uygun fiyatlı bir ürün arasında seçim yaparken ilk aklımıza gelen genellikle daha uygun fiyatlı olanıdır.
39:30Kalite ve Fiyat İlişkisi: İnsanlar genellikle "kaliteli mal pahalıdır, kalitesiz ucuzdur" fikrini kabul ederken, bazı adamlar bu paradigmayı yıkmaya çalışır ve sürekli iyileştirmeyle kalitelerini geliştirirler.
İlk arabalar çok iyi olmasa da, sürekli kalite iyileştirmesi sonucu seksenli yıllarda Toyota gibi Japon markalar Amerikan markalarla rekabet edebilme seviyesine ulaşır.
1980'lerin başında iki komşu arasında yaşanan bir durumda, 10 yıllık bir Japon arabası bozulmamışken, Amerikan araba sahibinin arabası bozulmuş ve "her yere dökülmüş" durumdadır.
40:53Japon Otomobil Endüstrisinin Yükselişi: Grafikte 1955'ten 1989'a kadar dünya motorlu araç üretimindeki Japon payının artışı ve Amerikan şirketlerin Amerikan otomobil pazar payındaki düşüşü gösterilmektedir.
Amerikan otomotiv üreticileri Japon arabaları karşılamak için vergi koyarak zorlaştırmaya çalışmışlardır.
Amerikan üreticiler, Japonların kalitesinin daha iyi olmasının nedenini "Japon kültürünün farklı olması" olarak görmüş ve hata yapınca harakiri yapacak kadar gururlu insanların olduğu bir toplum olduğunu düşünmüşlerdir.
42:25Toyota'nın Amerika'daki Stratejisi: Toyota, 1993'te Georgetown'da ilk fabrikasını kurarak Amerika'da üretim yapmaya başlamıştır.
Toyota, fabrikasında Japon işçiler yerine Amerikalı işçileri eğiterek, Amerikalı operatörlerle Japonya'da ürettikleri kaliteye çok yaklaşılmıştır.
Batı dünyası, Toyota'nın başarılı üretim sistemiyle ilgili araştırmalar yaparak "Lean Production" (Yalın Üretim) adını vermiştir.
43:41Lean Production Sisteminin Etkisi: Aynı Amerikalı işçinin Toyota sisteminde çalışınca kaliteli ürettiği, Batı sisteminde çalışınca ise verim alınamadığı gözlemlenmiştir.
Otomotiv sektöründe, işçiler günde 4000 iş yaparak 500 araç üretmektedirler.
Bu sistemin sorunu, 4000 işte bir tanesini yanlış yapmanın sisteme ne kadar zarar verebileceği sorusunu gündeme getirmektedir.
44:41İş Hayatında Hata ve Başarım İlişkisi: Bir operatör 4000 işte bir tanesini yanlış yaparsa kendini başarısız mı hisseder?
Her gün 8 saat çalışıp 15 yıldır aynı işi yapan bir operatör, 4000 işte bir hata yapması durumunda başarısız mı kabul edilir?
Genel müdürler ve üst düzey yöneticiler bile yüzde yüz doğru karar veremediklerini kabul ederler.
47:56Toyota Sistemindeki Farklı Yaklaşım: Aynı operatör Toyota sisteminde çalışınca neden farklı davranır?
Toyota'da çalışan, bir hata gördüğünde düğmeye basarak durdurur ve biri gelip "nasıl yardımcı olabilirim" der.
Batı dünyasında ise düğmeye basıldığında "niye durdurdun, niye basıp attın" sorusu sorulur ve bu davranış düğmeye basmayı engeller.
50:12Hiyerarşi ve Katma Değer: Batı dünyasında hiyerarşi, katma değer yaratanların en altta olduğu bir yapıya sahiptir.
Toyota'nın felsefesi bu görüşü tersine çevirir ve katma değeri yaratan ekibi daha değerli görür.
İnsanlara nasıl davranıldığının iş sonuçlarını etkilediğini gösterir ve Toyota'nın temeli "insana saygı"dır.
52:55Değer Verme ve Zaman: Katma değeri yaratanlara değer vermek önemlidir.
Değer vermenin tanımı, kişiye zamanını vermektir, sadece laf etmek değil.
Günümüzde değer vermek, vakit geçirmek ve zamanı vermek anlamına gelir.
53:58İş Hayatında Yönetici-Çalışan İlişkisi: Yöneticiler, çalışanlarıyla yeterince vakit geçirmediğini ve bu durumun iletişim sorunlarına yol açtığını belirtiyor.
Usta-çırak ilişkisi, özellikle altı sigma sisteminde önemli bir rol oynuyor ve bu ilişki kurulmadığında saygı duygusu ortadan kalkıyor.
Yöneticilerin çalışanlarıyla gerçek vakit geçirip mentorluk yapması, problemleri tartışmak ve akıllı çözümler üretmek için gereklidir.
55:25Toyota Üretim Sistemi ve İş Akışı: İşin teknik kısmında ürünün akış süresi önemlidir ve bu süre sürekli küçültülmeye çalışılır.
İş akışı su gibi düşünülmeli, ancak şirketler departmanlar ve barajlar oluşturarak akışın önüne engel koyuyor.
Toyota üretim sistemi, hat liderleri tarafından saha uygulamasında geliştirilmiş ve tüm dünyayı etkileyen bir sistem haline gelmiştir.
57:23Yedi Tane İsraf: Taşıma, stoklar, hareket, bekleme, aşırı üretim, aşırı işleme ve hata, yedi tane israf olarak adlandırılır.
Bekleme israfı, bir işin başlamasından bitmesine kadar geçen süreyi artırır ve verimliliği düşürür.
Aşırı üretim, müşterinin istedikten fazlasını üretmeyi; aşırı işleme ise müşterinin hissetmediği ekstra çalışmaları ifade eder.
59:39Katma Değer Analizi: Katma değer analizinde üç soru sorulur: Ürün ya da hizmet değiştiriyor musunuz? Müşteri buna para ödemeyi onaylıyor mu? Bir seferinde doğru yapıyor musunuz?
Üç soruya birden evet diyenler katma değerli iş yapıyor, bir tanesine bile evet diyemeyenler katma değersiz iş yapıyor.
İşin başlamasıyla bitişine kadar geçen sürenin genelde en iyi şartlarda bile sadece %10'u katma değerli oluyor.
1:02:36Japon Felsefesi ve Toyota: Batı dünyasında hem kaliteli hem daha ucuz maliyetli üretim yapabilmek için birilerinin sömürülmüş olması gerektiği fikri yaygın.
Japon felsefesi, hem kaliteli hem daha ucuz maliyetli üretim yapmanın mutlu çalışanlarla mümkün olduğunu gösteriyor.
Toyota, çalışanlara değer vererek mutlu çalışanlarla çalışmayı başarıyor ve bu sayede dünyanın hiçbir yerinde sendikayla çalışmıyor.
1:04:06Toyota'nın Sosyalist Yapısı: Toyota'da çalışanlar sendika ihtiyacı duymuyor çünkü şirket herkese eşit saygı gösteriyor.
Toyota, dünyanın en karlı otomotiv şirketi olmasına rağmen, içinde sosyalist bir yapıyla iş yapıyor.
Kapitalizmin en uçlarında olan Toyota, toplum içindeki yapıyla ilgili tezatlar içermektedir.
1:05:10Kalite Yönetimi Felsefeleri: 1900'lerde başlayan ana felsefe üzerine zamanla verimlilik, just-in-time, kalite yönetimi, liderlik, süreç analizi, müşteri bağlılık ve altı sigma gibi yaklaşımlar eklenmiştir.
Yalın altı sigma ve altı sigma aslında karşıt değil, aynı felsefeyi farklı şekillerde ifade eden yaklaşımlardır.
Batılı dünyası Japon kalite sistemlerini inceleyip, Motorola istatistiksel yaklaşımla model oluşturırken, otomotiv şirketleri felsefenin derin anlamını anlamaya çalışmıştır.
1:06:36Yalın ve Altı Sigma Yaklaşımları: Altı sigma, şampiyon adında tam yetkili adam verirken, Yalın herkesin bir insan olduğunu ve beyinlerinin topluca işe yarayacağını savunur.
Altı sigma'da yeşil kuşak ve kara kuşak gibi roller vardır; yeşil kuşak problemlerle savaşırken, kara kuşak koçluk ve destek verir.
Altı sigma ve Yalın birleştirildiğinde çok iyi bir şekilde çalışırlar, ancak her iki yaklaşımda da avantajları ve dezavantajları vardır.
1:08:23Eğitim ve Uygulama Süreci: Altı sigma ve Yalın uygulamalarında adımları atlamadan ilerlemek önemlidir.
Kara kuşak eğitimi 25 günlük olup, bu eğitimden sonra 41 tane araç öğrenilir.
Eğitimden sonra uygulama yapmak gerekir; düşe kalka öğrenmek yerine, düşmekten korkup uygulamayı yapmamak başarısızlığa yol açar.
1:10:02Toyota Üretim Sistemi: Toyota üretim sistemi sadece araba üretmekle kalmayıp, kalite ve verimlilik üretmektedir.
Toyota üretim sisteminin asıl ürettiği şey, katma değeri yaratan organizasyonu gören insanlardır.
Bu insanlar üretilince, kaliteli ürün, ucuz ürün ve mutlu çalışan elde edilebilir.
1:12:02Sistem Felsefesi: Batı kültürüne göre sistem insanlardan bağımsız hale getirmek için kurulurken, Toyota'da sistem insan üretmek için kurulmaktadır.
Pilot süreçlerle hataları öngörmek ve çözümü önce test etmek çok önemlidir.
Beyin fırtınaları ve pilot çalışmalarda önemli olan, işi yapan kişilerin katılmasıdır.
1:14:46AR-GE Projesi ve Altı Sigma: Altı sigma projeleri verimlilik artış projesi olduğu için AR-GE projeleri olarak kabul edilebilir, ancak her proje AR-GE olarak yazılamaz.
Altı sigmanın ileri araçları (deney tasarımı gibi) kullanıldığında, proje AR-GE projesi haline gelebilir.
1:15:44Proaktif ve Reaktif Yaklaşım: İş hayatında her zaman proaktif yaklaşım, yani aksiyona geçen tarafın sizin tarafta olması gerekiyor.
1:16:08Değişimi Yönetme: Direnci kırmak için karşı tarafı değiştirmek mümkün değil, değiştirebileceğiniz tek şey kendiniz ve kendi davranışlarınız.
Değişimi başarmak için samimi olmak gerekiyor, aksi takdirde karşı taraftakiler anlayacaktır.
1:18:22Kuşak Geçiş Süreci: Belirli bir kuşaktan üst kuşaklara geçme süreci usta-çırak ilişkisiyle yürüyor.
Master Blackbelt (ustanın) tek amacı kendini geçecek öğrenci yetiştirmek.
1:19:18Teknoloji Şirketlerinde Yalın Süreç Yönetimi: Microsoft, Apple ve Google gibi teknoloji şirketleri yalın süreç yönetimi uygulamalarını kullanıyor.
Scrum ve ecel gibi teknoloji dünyasındaki yaklaşımların kökleri yalın süreç yönetimi temelinden çıkmış.
Sabah toplantıları ve iş akışlarını görsel olarak gösteren panolar teknoloji şirketlerinde yaygın olarak kullanılıyor.
1:21:34Japon ve Amerikan Kültürü: Japon firmalarının başarılarının sadece metotlarından değil, kültür farklarından da kaynaklandığı belirtiliyor.
Amerikalılar Japonların kalite sistemlerini anlayıp öğrenip uygulamaya başlamışlar.
Bir şirketin başarılı olmasında ülke kültüründen daha üstünde kalan bir şirket kültürü var.
1:22:59Şirket Kültürü ve Değerler: Amerikalı ve yabancı şirketler şirket kültürü kurmaya başladılar, bu konuda çaba gösterdiler.
Konuşmacı, Kanada'da çalıştığı bir ekmek şirketi örneğinde, şirket değerlerinin her yerde yazılıp sadece gösterilmediği değil, günlük işlerin içine işlendiği bir kültürün nasıl oluşturulduğunu anlattı.
Şirket değerleri, performans yönetim sisteminde değerlendiriliyordu; iş başarısı bir eksen, değerlere uyum diğer eksen olarak değerlendiriliyordu ve değerlerle uyumsuz olanlar işten gönderilebiliyordu.
1:25:24Şirket Kültürü Oluşturma İçin Gerekli Çaba: Şirket kültürü, buna ne kadar zaman ve çaba ayrıldığıyla ilgili; bir yönetici buna vakit ayırmıyorsa, değerlerin oluşması mümkün değildir.
Değerlerle yönetmek, şirket kültürü oluşturmak çaba gerektirir; bu çaba, işe ne kadar vakit ayırdığıyla ilgilidir.
Her şirketin durumu farklıdır, tek bir doğru cevap yoktur; duruma göre, şarta göre değişir.
1:28:10Toyota Sistemi ve Türkiye'deki Uygulama: Çinliler, Japonlardan farklı olarak Toyota Production System peşinde olup, bu felsefeleri alıp uygulamaya çalışıyorlar.
Türkiye'de Toyota'da çalışan bir uçak mühendisi, özel hayat diye bir şey olmadığını, her an hazır ve fazla mesai gelmenin bekleniyor olduğunu söylüyor.
Toyota sisteminde, en iyi noktaya varmak değil, sürekli iyileştirme ve insanları tutmak üzerine çalışılıyor; çalışanlar sistemine uygun değilse, sistemdeki hatalar tespit ediliyor.

Altı Sigma ve Yalın Felsefesi Eğitim Webinarı

Yapay zekadan makale özeti

Yanıtı değerlendir