Buradasın

Toplam Kalite Yönetimi ve Analiz Yöntemleri Eğitimi

youtube.com/watch?v=2kCelXiY8s4

Yapay zekadan makale özeti

Kısa
Ayrıntılı

Bu video, gıda mühendisi Nalan Acar tarafından sunulan toplam kalite yönetimi konulu kapsamlı bir eğitim dersidir. Nalan Acar, yaklaşık 20 yıllık sektör deneyimine sahip olup, 10 yıldır eğitmen, danışman ve denetçi olarak çalışmaktadır.
Video, toplam kalite yönetiminin tanımı, tarihsel gelişimi ve temel prensiplerini ele alarak başlıyor, ardından kök neden analizi yöntemlerini detaylı şekilde inceliyor. Eğitim içeriğinde histogram analizi, Pareto diyagramı, balık kılçığı diyagramı, kontrol çizelgeleri ve EFQM mükemmellik modeli gibi çeşitli kalite analiz teknikleri adım adım açıklanmaktadır.
Eğitimde ayrıca kalite yönetimi sistemlerinin kurulumu, üst yönetimin desteği, çalışanların katılımı ve sürekli iyileştirme gibi temel unsurlar vurgulanmaktadır. Video, kalitesizlik maliyetlerinin hesaplanması, hata kaynaklarını tespit etme ve çözümlemeye yönelik pratik yöntemler sunarak, kalite yönetimi uygulamalarında karşılaşılan zorluklar ve bunların nasıl aşılacağı konularına da değinmektedir.

Sunum ve Konunun Tanıtımı: Konuşmacı Nalan Acar, gıda mühendisi olarak yaklaşık 20 yıldır kalite güvence ve kalite yönetim sistemleri üzerine çalışmaktadır.
Meslek hayatının yaklaşık 10 yılı sanayide kalite departmanlarında yönetici olarak, 10 yıldır da eğitmen, danışman ve denetçi olarak devam etmektedir.
Sunumun konusu toplam kalite yönetimi olup, ilk olarak kalite tanımları ve kalitenin tarihçesi ele alınacaktır.
00:46Kalite Tanımları: Kalitenin tanımı kişiye göre değişiklik gösterir ve çok geniş çaplı bir kavramdır.
En yaygın olarak bilinen tanım standartlara veya şartnamelere uygunluktur.
Eski dönemlerde kalite tanımı kullanıma uygunluk olarak kabul edilirken, toplam kalite yönetiminde odak noktası temelde müşteridir.
01:39Kalitenin Günümüzdeki Anlamı: Günümüzde kalite, müşteri isteklerine göre önceden tahmin ederek müşteri beklentilerini karşılamak ve bir adım önüne geçmek anlamına gelir.
Kalitenin temel beklentisi, ürün veya hizmetin doğal yaşamı boyunca müşteriyi memnun edecek şekilde kullanımına olanak sağlamaktır.
Kalitenin en basit tanımı müşteri isteklerine cevap verebilmektir.
02:28Kalitenin Tarihsel Gelişimi: Kaliteye ait ilk kayıtlar MÖ 2150 yılına kadar dayanır ve Hammurabi Kanunlarına dayanır.
Günümüzde kalitesizliğin karşılığı müşteri taleplerinin azalması, satış oranlarının düşmesi veya insan sağlığına zarar vermesi gibi sonuçlar ortaya çıkabilir.
Kalite Latince kökenli "koalis" kelimesinden türetilmiş olup, ürün veya hizmetin kaliteli olup olmadığını sınıflandırmak için kullanılır.
05:16Kalite Yönetimi ve Standartlar: Kalite, ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır.
Kalite yönetim sistemleri son yıllarda uzunca bir zamandır standartlara dayandırılmaktadır.
Etkin bir yönetim sistemi kurmak ve işletmek için üst yönetimlerin desteği, çalışanların özümsemesi ve müşterilerin talepleri önemlidir.
06:29Toplam Kalite Yönetimi: Toplam kalite yönetimi tüm şirket çalışanlarının katılım göstermesini bekler ve müşteri ihtiyaçlarına uygunluk sağlayarak şirket yönetimlerinin sorumluluklarına işaret eder.
Toplam kalite, maliyetleri sürekli düşürürken müşteri memnuniyetini arttıran bir kavramdır.
Kalite departmanının en önemli görevi sağlam bir veri analizi yapmak, hata analizi yapmak ve neticesinde şirket proseslerinde iyileştirmeler yaparak mali katkı sağlayabilmektir.
08:53Toplam Kalite Yaklaşımı: Toplam kalite yaklaşımı insan odaklı bir sistem olup, bir örgütün başarısında anahtar rol üstlenir.
Toplam kalite yaklaşımı sadece kalite departmanlarının değil, şirketin tüm çalışanlarının ilgilendiği bir temel yaklaşım olup, üst yönetimden başlayarak güvenlik görevlisiye kadar herkesin kendi görevi doğrultusunda bir sorumluluğu vardır.
Toplam kalite yaklaşımı bir felsefe olup, etkili ve basit kurallarla yönetilmeli, en etkili kural üst yönetimin bu yönetim anlayışını desteklemesidir.
10:24Yönetim Sistemlerinin Temelleri: Yönetim sistemlerinin temel amacı müşteri odaklı bir şirket olmaktır.
Etkin bir yönetim sistemi kurmak için planlama sürecinin olması gerekir.
Planlamada şirketin süreçleri tanımlanır, bu süreçlerin önemleri belirlenir, süreçlerin devamlılığı için karşılaşılabilecek riskler ve fırsatlar analiz edilir.
11:41Süreç İyileştirmesi ve Toplam Kalite Yaklaşımı: Analiz ve planlama süreçleri tamamlandıktan sonra, açık noktalar varsa süreçlerde iyileştirme faaliyetleri yapılması beklenir.
Süreçlerin belirlenmesi, planlanması ve dökümantasyonu için mümkün olan en fazla sayıda çalışanla grup çalışmaları yapılmalıdır.
Toplam kalite yaklaşımı, ilk başta sadece üretim süreçlerinde ele alınırken, zamanla müşteri ve çalışan memnuniyeti kavramları da dahil olmak üzere şirketin tümünü kapsayan bir sistem haline gelmiştir.
13:02Toplam Kalite Yaklaşımının Amacı ve Önemi: Toplam kalite yaklaşımında, ürün veya hizmetin ortaya çıkma sürecinin başlangıcından müşteriye teslim edilmesine kadar geçen tüm süreçler ele alınır.
Temel amaç, müşterilerin taleplerini eksiksiz ve hatasız olarak yerine getirebilmektir.
Toplam kalite yaklaşımı, müşteri beklentilerine odaklanırken aynı zamanda yasal regülasyonlarla da desteklenir ve uyum sağlama zorunluluğuyla hataları önler.
14:08Toplam Kalite Yaklaşımının Ekonomik Avantajları: Tüm çalışanların iş modeline göre sisteme dahil edilmesi gerekmektedir.
Toplam kalite yaklaşımı, uygun maliyetlerle süreçleri sürdürmeyi amaçlar ve üretim veya hizmet maliyetlerinde fayda sağlar.
Toplam kalite yaklaşımı, rekabet avantajı sağlayarak müşteri şikayetlerini azaltır ve yasal sorunlarla karşılaşmamayı sağlar.
15:16Toplam Kalite Yaklaşımının Tarihsel Gelişimi: Toplam kalite yaklaşımı, gözetim, kalite kontrol, kalite güvence ve toplam kalite yönetimi aşamalarından geçmiştir.
Yönetim sistemlerini kurarken öncelikle üst yönetimin desteğine ihtiyaç vardır.
Yönetim sistemi politikalarının şirketin stratejik planlamasıyla uyumlu olması ve sürekli iyileştirilebilmesi beklenir.
17:20Toplam Kalite Yönetiminin Temel Yaklaşımları: Toplam kalite yönetiminde yönetimin bağlılığı, liderlik ve tüm çalışanların sisteme dahil edilmesi önemlidir.
Müşteri odaklılık ve sürekli iyileştirme, toplam kalite yaklaşımının en önemli unsurlarından biridir.
Bu unsurların bir arada kullanılmasıyla bütünsel bir yaklaşım oluşturulmalıdır.
17:57Müşteri Odaklılık: Müşteri odaklılık, müşteri taleplerinin net bir şekilde anlaşılabilmesi ve müşteri memnuniyetinin sağlanabilmesi için önemlidir.
Müşteri odaklı olmak için müşteri taleplerini algılayabilmek ve açık iletişim kurmak gerekir.
Müşteri odaklılık, tedarikçi değerlendirmelerinin standartlarda yer almasıyla birlikte daha da önem kazanmıştır.
21:00Liderlik ve Üst Yönetim: Liderlik sadece şirketin sahibi veya genel müdürü için değil, her süreç yöneticisi için önemlidir.
Üst yönetimin liderlik yaklaşımını her departman yöneticisine aktarması gerekir.
Üst yönetimin desteklemesi, sadece mali değil, aynı zamanda bir bakış açısı da gerektirir.
23:09Çalışan Katılımı ve İletişim: Çalışanların katılımını sağlamak için yönetim sistemlerindeki aktif rollerini tanımlamak ve etkin iletişim sistemleri kurmak gerekir.
İş sağlığı ve güvenliği gibi standartlarda çalışanların katılımı oldukça önemlidir.
23:49Çalışan İletişimi ve Katılımı: Belgelendirme denetimlerinde çalışanların şirketle etkili iletişim kurabilmesi ve kaygılarını aktarabilmesi beklenmektedir.
Dilek istek kutuları gibi sistemlerin etkin bir şekilde değerlendirilmesi ve çalışanların taleplerine hızlı aksiyon alınması önemlidir.
Firma büyüklüğüne göre farklı iletişim yöntemleri kullanılabilir; küçük firmalarda resmi toplantılar yerine sohbet ederek kararlar verilebilirken, büyük organizasyonlarda teknoloji destekli yazılımlar kullanılabilir.
25:53Süreç Yaklaşımı ve Sürekli İyileştirme: Toplam kalite yaklaşımında süreçlerin belirlenmesi, liderlerinin tanımlanması ve yönetimi dökümante edilmesi gerekir.
Sürekli iyileştirme, sistem kurulduktan sonra da devam etmesi gereken temel bir prensiptir.
Sürekli tekrar eden hataların kök nedenlerini analiz etmek ve iyileştirmeler yapmak önemlidir.
27:51Veri Analizi ve Paydaş İlişkileri: Toplam kalite yönetimi yaklaşımında delillere ve verilere dayalı bir yönetim beklentisidir.
Yönetim sistemlerindeki açıkların değerlendirilmesi, proses kayıtlarının takip edilebilir olması ve verilerin iyileştirme için kullanılması gerekir.
Tüm paydaşlarla (müşteriler, tedarikçiler, yasal otoriteler, yerel yönetimler) ve toplumla ilişki yönetimi önemlidir.
30:07Toplam Kalite Yönetimi İçin Yöntemler: Toplam kalite yaklaşımının tüm çalışanlara aktarılması ve stratejik hedeflerin belirlenmesi için kontrol sistemlerinin kurulması gerekir.
Çalışanlara hedeflere ulaşabilmek için gerekli becerileri ve yetkinlikleri kazandırmak önemlidir.
Yeni standartlar, çalışanların ihtiyaçlarına istinaden yetkinliklerinin belirlenmesi ve planlanması gerektiğini belirtmektedir.
33:09Üst Yönetim ve Kalite Departmanı: Toplam kalite yönetimini desteklemek için üst yönetimin desteği en önemli kavramlardan biridir.
Üst yönetimin kalite departmanına güven göstermesi ve bütçe ayırmakla kalmayıp bakış açısıyla da desteklemesi gerekir.
Kalite departmanının en önemli görevi, ürün üretilirken süreç kontrolleri yaparak hataları en aza indirgemek ve müşteri memnuniyetini artırmaktır.
35:51Kalite Maliyet Sisteminin Önemi: Şirketlerde toplam bir kalite maliyet sisteminin kurulması gerekmektedir.
Kalitesizlik maliyeti, sürekli tekrar eden hatalar, proses sekteye uğraması veya belirli bir ürünün belirli bir süre içinde üretilmesi gibi durumlardır.
Kalitesizlik maliyeti, hizmet sektöründe de müşterinin beklentilerini yerine getirilmediği ve şikayetlerin analiz edilmediği durumlardır.
37:27Kök Neden Analizi: Kalite maliyetlerini hesaplayabilmek ve hataları analiz etmek için sağlıklı kök neden analizleri yapılmalıdır.
Kök neden analizi, hatanın tekrarının önüne geçmek ve kalitesizlik maliyetlerini azaltmak için uygulanmalıdır.
Kök neden analizinde sorunun asıl nedenini bulmak, kaynağını belirlemek ve bu hatanın giderilmesi amaçlanır.
38:45Kök Neden Analizinde Önemli Adımlar: Öncelikle problemin net olarak tanımlanması ve meydana gelmesini destekleyen olası nedenlerin belirlenmesi gerekir.
Veri analizi yaparak nedenlerin değerlendirilmesi önemlidir.
Kök neden analizinde eleyemediğimiz hata kaynakları için derinlemesine sorular sorulmalı ve hatanın tekrar etmesinin önüne geçmek için çalışmalar yapılmalıdır.
39:31Hataların Tehlikeleri: Hatalar tekrar edildikçe müşteri memnuniyetsizliği oluşabilir ve müşteri şirketle çalışmaya devam etmemeyi tercih edebilir.
Bazı durumlarda benzer hataların tekrar etmesi iş kazalarına, can kayıplarına veya uzuv kayıplarına sebep olabilir.
Hatayı kaynağında analiz etmek ve araştırmak, sorunun nerede başladığını ve şu anda ne ile karşılaşıldığını anlamak için önemlidir.
41:11Kök Neden Analizinde Temel Nedenler: Fiziksel nedenler: Maddi unsurların maddi elle tutulabilir unsurlar nedeniyle başarısızlığın sonucudur.
İnsan kaynaklı hatalar: Çalışanların yanlış bir şey yapması, gereken işi yapmaması veya bilgi eksikliği nedeniyle hatalar oluşabilir.
Örgütsel nedenler: Şirketin yönetim bakış açısı kaynaklı hatalar, karar verme süreçlerinin olmaması veya planların eksikliği nedeniyle hatalar oluşabilir.
43:06Görev Tanımlaması ve Sorumluluklar: Toplam kalite yaklaşımı, ne iş yapılacaksa yapılsın ve sorumlulukların net olarak kişiye ataması yapılmasını gerektirir.
Görev tanımında tanımlanmamış olmasına rağmen çalışanların başka görevlerde çalışması sistemlerin tıkanmasına sebep olabilir.
Görevlerin net olarak tanımlanmaması, "kimin sorumluluğu" tartışmalarına yol açabilir ve hataya açık hale gelir.
44:25Veri Dayalı Karar Verme: Kök neden analizinde problemi belirlemek için veri toplanması ve kanıtların toplanması gerekir.
Toplam kalite yönetimi bakış açısıyla verilere dayalı karar vermek ve sistem kurmak beklenir.
Problemin etkisi önemlidir; bazı hatalar kısa süreli iş duruşuna sebep olabilirken, bazıları şirketin en büyük müşterisini kaybetmeye veya çalışanların sağlığını etkilemeye sebep olabilir.
46:33Karar Verme Süreçleri ve Sorumluluk Tanımlamaları: Karar verme için bir süreci veya sistem kurulmamış olması veya planlar olmaması bizi hataya götürebilir.
Toplam kalite yaklaşımı, her işin net olarak kişi atamasının yapılması gerektiğini vurgular.
Görev tanımında tanımlanmamış olmasına rağmen çalışanların başka görevlerde çalışması sistemlerin tıkanmasına sebep olabilir.
48:18Kök Neden Analizi: Kök neden analizinde öncelikle problemin, hatanın kaynağı tanımlanmalı ve adı konulmalıdır.
Hataya bizi götüren spesifik belirtileri belirlemek için veri toplamak ve kanıtlar toplamak gerekir.
Toplam kalite yaklaşımı, verilere dayalı karar vermenin ve sistem kurmanın beklenen bir uygulamasıdır.
49:11Kök Neden Analizinde Önemli Kavramlar: Problemin gerçekte var olduğuna dair kanıtlar toplanmalı ve problem ne zamandan beri var olduğu belirlenmelidir.
Problemin etkisi önemlidir; bazı hatalar kısa süreli iş duruşuna sebep olabilirken, bazıları şirketin en büyük müşterisini kaybetmeye veya çalışanların sağlığını etkileyebilir.
Sağlıklı kök neden analizleriyle hatalar aza indirgenebilir ve yeni müşteriler kazanılabilir.
50:24Kök Neden Analizinde Ekip Çalışması: Kök neden analizini sadece bir kişi veya kalite departmanı yapmak yerine, hatayla alakalı departmanlar ve çalışanların bir araya gelmesi gerekir.
Konuyla alakalı uzmanlar, sahada çalışan personeller ve hatanın ortaya çıktığı departman çalışanlarının analiz yaparken bir arada olması faydalıdır.
İşletme körlüğünün önüne geçmek için farklı departmanlardan kişilerin dahil edilmesi gerekir.
52:22Veri Toplama ve Örneklemeler: Kök neden analizinde önce mevcut durum analiz edilmeli, ardından süreç kontrol edilmeli ve analiz ve iyileştirme yapılmalıdır.
Yüzde yüz kontrol yapmak her zaman mümkün olmayabildiği için genellikle örnekleme yapılır.
Örneklemeler yaparken mantıklı örnekler alınmalı, örneğin 100 tonluk bir partiden 1 kiloyu temsil eden bir numune almak gerçek hata kaynağına götürmeyebilir.
54:09Örneklemelerde Dikkat Edilmesi Gerekenler: Problemin net olarak tanımlanması, veri toplamak için uygulanacak istatistik tekniklerinin belirlenmesi ve toplanması gerekir.
Ana kütlenin homojen olması, eşit miktarda örnek alabilmek için örnek yöntemlerinin etkin bir şekilde belirlenmesi gerekir.
Örneklerin tesadüfi olarak seçilmesi ve bir plan dahilinde hangi noktalardan numune alınacağı belirlenmesi gerekir.
56:32Hata Yönetimi ve Soru Sorma Yaklaşımı: Hatalı ürünün tespit edilmesi, dağılımının belirlenmesi ve geri çekilme planının oluşturulması önemlidir.
Problem çözme aşamasında soru sorma odaklı olmak gerekir, doğru sorular sorarak hata kaynağına ulaşılabilir.
Hata analizinde doktor bakış açısı benzetmesi kullanılabilir; doktorlar hastalığın kaynağını tespit etmek için sorular sorar ve tahlillerle destekler.
1:00:02Beş Neden Analizi Tekniği: Beş neden analizi, sorunun nedenlerini geriye doğru inceleyerek asıl kaynağını ortaya çıkarmayı hedefleyen basit bir analiz yöntemidir.
Bu tekniğin uygulanması için problemin tanımlanması ve en az beş "neden" sorusu sorması gerekir.
Teknik, insan faktöründen kaynaklanan hatalar için etkilidir, ancak birden fazla hata kaynağı olduğunda diğer yöntemlerle desteklenmesi gerekir.
1:03:19Beş Neden Analizi Örneği: Örnek problemin tanımı: Bilgi edinme taleplerinin karşılanmasında, 35 talepten 15'inde cevapların yanlış müşteriye iletildiği.
Analiz sürecinde nedenler sırasıyla: müşteri bilgilerinin doğruluğu kontrol edilmiyor, işlemler tek kişi tarafından yönetiliyor, personelin müşteri ilişkileri bölümünde çalışmak istemiyor, bölümde iş yoğunluğu fazla, manuel ortamda kayıtlar yapıldığı.
Kök nedenin çözümü için dijital dosyalama ve kayıt programına geçilmesi önerilmiştir.
1:05:46Diğer Hata Analiz Yöntemleri: Pareto histogram, dağılım diyagramı ve kontrol diyagramları gibi diğer hata analiz yöntemleri de bulunmaktadır.
Histogram analizinde ilgilenilen değişkenin dağılış şekli önemlidir, çift tepeli görünüm karışık bir kütleyi gösterir.
Bu yöntemler genellikle üretim tesislerinde son ürün kaynaklı hatalar için kullanılır.
1:07:18Hata Analizi Yöntemleri: Hata kaynağını analiz etmek için birden fazla kök neden analiz metodu bulunmaktadır, ancak her metot her hataya uygulanabilir değildir.
Histogram analizi, ölçüm aralıkları çok yüksek olan değerlerde daha elverişli bir yöntemdir ve çarpıklıkları da değerlendirmek gerekir.
Histogram yöntemi, verilerde belirgin bir zaman aralığında ciddi sapmalar varsa ve normal bir dağılım gösteriyorsa kullanılabilir.
1:10:12Histogram Oluşturma Adımları: Histogram oluşturmak için verilerin büyükten küçüğe doğru sıralanması ve değişim aralıklarının hesaplanması gerekir.
Aralık sayısının belirlenmesi, analizin tipine göre 5 veya 20 aralığın veya örnek hacminin karekökünün esas alınması gerekir.
Aralıkların başlangıç noktasının belirlenmesi ve her aralığa düşen veri adedinin sayılmasıyla histogram oluşturulur.
1:10:59Çubuk Grafiği Kullanımı: Çubuk grafiği, çalışanların memnuniyetini veya beklentilerini analiz etmek için kullanılabilir.
Memnuniyet oranları grafiğinde, memnuniyetin en az olduğu departman belirlenebilir ve neden araştırılabilir.
Çubuk grafikleri, müşteri beklentilerinin analiz edilmesi, müşteri memnuniyetinin analiz edilmesi ve memnuniyetsizliklerin giderilmesi için kullanılabilir.
1:12:29Kontrol Çizelgeleri: Kontrol çizelgeleri, liste şeklinde düzenlenen her maddenin ne sıklıkta görüldüğünü ortaya koymak için kullanılan dokümanlardır.
Süreç kontrol çizelgeleri, kusur kontrol çizelgeleri ve sebep-sonuç diyagramı kontrol çizelgeleri gibi çeşitler vardır.
Kontrol çizelgeleri oluşturmak için "her şey yapıldı mı?", "bütün kontroller yapıldı mı?", "problem ne sıklıkta meydana geliyor?" gibi sorular yöneltilmelidir.
1:14:06Hata Analizi Uygulaması: Yönetim sistemlerini kurarken, standartlar ve metodolojiler ilk başta yabancı gelebilir, ancak zamanla rutin haline gelir.
Hata analizleri yapmak, zamanla daha doğru sonuçlara ulaşmayı sağlar ve işler üzerinde uzmanlık kazandırır.
Hata analizleri, iş hayatında sadece değil, günlük hayatta da bir bakış açısı oluşturarak sorunları çözme becerisini geliştirir.
1:16:37Kontrol Çizelgelerinin Kullanımı: Süreç kontrol çizelgeleri, verilerin frekans dağılımlarının çizelgelerini ve histogramları oluşturmak için kullanılır.
Kusur kontrol çizelgelerinde, kusur tiplerinin belirlenmesi ve gözlenen frekansların kayıt altına alınması gerekir.
Tabakalı kusur kontrol çizelgeleri, kusur kontrol çizelgesinin kök nedenine yeterli bilgi sağlayamadığı durumlarda, kusur tipinin mantıksal kriterlere göre tabakalara ayrılması için kullanılır.
1:18:18Kusur Konum Kontrol Çizelgeleri: Kusur konum kontrol çizelgeleri, sorunların nerede meydana geldiğini gösteren çizimler, fotoğraflar ve yerleşim diyagramlarıyla haritalandırma yöntemidir.
Bu diyagramlar, resmedilmesi zor olan sorun bölgelerini tanımlamayı amaçlar ve kusur noktalarının işaretlenmesi daha kıymetlidir.
Hatalı ürünlerin resmedilip kusurlu noktalarının işaretlenmesi, benzer hataların tekrar etmemesi için yapılacak faaliyetleri daha rahat yürütmeye yardımcı olur.
1:19:39Sebep- Sonuç Diyagramı ve Pareto Analizi: Sebep- sonuç diyagramı, bir kontrol çizelgesi yöntemi olarak hazırlanıp çalışma sahasına gönderilerek belirli bir sebep meydana geldiğinde işaretlenmesiyle ilerler.
Pareto analizi, birden fazla potansiyel fırsat arasından hangisinin önce ele alınacağını belirlemek için kullanılan bir yöntemdir.
Yönetim sistemleri sadece riskleri değil, fırsatları da analiz etmemizi bekler ve bu riskler bazen süreçleri iyileştirmemiz için fırsat olabilir.
1:20:49Pareto Analizinin Uygulanması: Pareto analizleri kalite geliştirme programının çeşitli aşamalarında kullanılır ve hangi tip kusur üzerine odaklanılacağına karar vermek için kullanılır.
Bazı hatalar iş sürekliliğini etkileyebilirken, bazıları ise iş sürekliliğini etkilemez, bu nedenle mantıksal önceliklendirme yapmak gerekir.
Pareto analizinde en fazla şikayet edilen sorunlar öncelikli olarak çözülmelidir ve hatanın tekrar etme olasılığını azaltmak için şikayet sayısına dikkat edilmelidir.
1:23:06Pareto Analizinin Adımları: Pareto analizinde öncelikle kategoriler belirlenir ve istenen bilgi mevcut değilse kontrol listeleri veya log listeleri tasarlanarak bilgi elde edilir.
Analiz için mantıklı bir zaman aralığı seçilir ve her kategoride meydana gelen olayların sayısı ve maliyeti belirlenir.
Kategori toplamları genel toplamla bölünerek yüzdelik değerler hesaplanır, hatalar büyükten küçüğe sıralanır ve kümülatif yüzdeler hesaplanır.
1:26:13Sebep- Sonuç Diyagramı (Balık Kılçığı Diyagramı): Sebep- sonuç diyagramı (balık kılçığı diyagramı), belirli bir problemle ilişkili bilginin bir araya getirilmesi ve grafik üzerinde gösterilmesi için kullanılan bir yöntemdir.
Bu yöntem için öncelikle akış diyagramı geliştirilir, problemler tanımlanır ve beyin fırtınası tekniği kullanılarak tüm sebepler bulunur.
Balık kılçığı diyagramında, balığın kafasına hata kaynağı yazılır ve her kılçığa farklı etkenler (çalışan, yönetim, altyapı, makineler, bakım, dış etkenler) yazılır.
1:30:21Hata Analizi ve Sebep- Sonuç Diyagramları: Her bir kategorinin alt nedenlerini analiz etmek gerekir, örneğin bir bardak düştüğünde yanlış yere konulması, çok fazla sıvı doldurulması veya uygun bir yerde durmaması gibi nedenler düşünülebilir.
Sebep- sonuç diyagramları, yayılım analizi tipi diyagramlar oluşturarak sorunların nedenini araştırmak için kullanılır.
Üretim süreci sınıf sebep- sonuç diyagramı, üretim süreçlerinde ana kategorilere ayrılarak daha rahat uygulanabilir bir yöntemdir.
1:32:09Sebep- Sonuç Diyagramlarının Faydaları: Sebep- sonuç diyagramları eğitim aracı olarak kullanılabilir ve çalışanları hata olan proseslerde eğitmek için kıymetli bir kaynak oluşturur.
Bu diyagramlar farklı fikirlerin oluşmasını teşvik eden bir rehber olarak işlev görür ve araştırmanın bir kaydı oluşturur.
Japonlar tarafından geliştirilmiş bu yöntem, grup toplantılarında ekip olarak farklı fikirlerin yan yana konması ve toplantı odası dışındaki fikirlerin küçük kartlarda toplanmasıyla uygulanabilir.
1:33:52Sebep- Sonuç Diyagramlarının Uygulanması: Kartlar standart sebep- sonuç diyagramındaki kısa bilgilerden daha fazla sonuca ulaşmayı sağlayabilir.
Diyagramda işi yapanlar, iş yapış yöntemleri ve çevresel faktörler (teçhizat, makine, bakım) gibi konu başlıkları belirlenir.
Konu başlıkları belirlendikten sonra alt kırılımlarına dağıtmak gerekir ve ne kadar fazla kişiden geri bildirim alınırsa o kadar etkin hata kaynağına ulaşılabilir.
1:35:00Çalışanlarla İlgili Hata Kaynakları: Müşteriye odaklanamama, yöneticisi kaynaklı hatalar, izleme yapmama veya ödül görmeme gibi çalışanla ilgili hata kaynakları olabilir.
Satıştan doğru bilgi aktarılmaması, uzun saatler mesai yapma veya çok fazla seyahat etme gibi faktörler hata yapma ihtimalini artırabilir.
Eğitimsiz çalışanlar veya sadece masa başında çalışanlar, sahada veya üretimde karşılaşılabilecek hatalardan habersiz olabilir.
1:37:13Sağlık Sektöründeki Örnek: Hastanede minicik hastaların röntgen bölümünü bulmakta zorluk yaşamaları durumunda hata kaynakları tesisin işaretlendirmesi, koridor düzeni veya yerleşim planı olabilir.
Çalışanların alışkanlıkları, toplu alanlarda yönlendirme levhalarını takip etme alışkanlığı olmaması gibi faktörler sorun yaratabilir.
Şirketin politikası, hizmet alacak kişilerin hayatını kolaylaştıracak bir bakış açısı olmaması durumunda zorluklar yaşanabilir.
1:39:24Kontrol Kartları: Kontrol kartları iki temel sınıfa ayrılır: sürekli değişkenler için kullanılanlar ve kesikli değişkenler için kullanılanlar.
Sürekli değişkenler, periyodik proses boyunca devam eden sürekli ölçümler için kullanılırken, kesikli değişkenler sayım verilerini ifade eder.
Ölçümler periyodik olarak yapılırken, sayımlar daha geniş bir zaman aralığında yapılır ve bu veriler çeşitli grafiklerin üzerine oturtulabilir.
1:40:58Eğitim Sunumu ve İletişim Bilgileri: Eğitim sunumu sonrasında sorular için mail adresi paylaşılacak ve sorular cevaplanmaya çalışılacak.
Akış diyagramları ve diğer diyagramlar üretim prosesleri içinde uygulanabilir.
1:41:44Akış Diyagramları: Akış diyagramı, bir prosesin tüm işlem basamaklarını tanımlayan, gözle görülebilir ve tutulabilir bir yöntemdir.
İşlem basamakları en basit şekilde ifade edilir ve girdiden başlayarak malzeme, işgücü ve ekipman gibi unsurlar tanımlanır.
Akış diyagramlarında kullanılan şekillerin anlamları: dikdörtgen işlem adımı, baklava dilimi karar noktası, D işareti gecikme, altıgen hazırlık aşamaları, yuvarlak işaret prosesin devam ettiğini gösterir.
1:43:58Matris Diyagramları: Matris diyagramları, iki veya daha fazla değişken arasındaki ilişkileri analiz etmek için kullanılan bir yöntemdir.
Matris diyagramları, problemlere veya olaylara iştirak eden faktörlerin tanımlanması ve aralarındaki ilişkinin belirlenmesini sağlar.
Matris diyagramlarının temel avantajı, çift değişkenler arasındaki ilişkinin grafiksel olarak ortaya konabilmesidir.
1:45:14Matris Diyagramlarının Kullanım Alanları: Matris diyagramları, sistem ve ürün geliştirilmesi, kalite güvence sisteminin güçlenmesi ve üretim prosesindeki uygunsuzlukların nedenini açığa çıkarmak için kullanılır.
Görsel olarak ortaya koymak, uzun metinleri okumaktan ziyade hatanın anlaşılması için avantajlı bir yöntemdir.
1:47:11İlişkiler Diyagramı: İlişkiler diyagramı, karmaşık ilişkileri ve göz ardı edilen tesadüfi ilişkileri ortaya çıkarmak için geliştirilmiştir.
Temel kullanım amacları arasında kalite güvence politikası oluşturmak, toplam kalite yönetimine geçiş planları geliştirmek ve üretim proseslerindeki kaliteyi geliştirmek bulunmaktadır.
Kök neden analizi, sadece var olan sorunun ortadan kaldırılmasını değil, tespit edilmemiş hataları da görmeyi sağlar.
1:49:28Kök Neden Analizi ve Standartlar: Belgelendirilen her yönetim sistemi standardında düzeltici faaliyet ve hata analizi beklentisi bulunmaktadır.
ISO 9001 standardı, uygunsuzlukları düzeltmek için kök neden analizi yapmayı talep etmektedir.
Standartların beklentisi, etkin bir kök neden analizi yaparak hatanın gerçek kaynağına ulaşmak ve tekrarlanmasını önlemektir.
1:51:16Toplam Kalite Yönetiminde Karşılaşılan Sorunlar: Toplam kalite yönetiminde belgelendirme sürecine girmek ve yönetim sistemleri belgesiyle taçlandırmak temel amaçlardan biridir.
Belgelendirme öncesinde karşılaşılan temel sorunlardan biri kalite sistem dökümantasyonunun hazırlanması ve kullanımıdır.
1:51:45Yönetim Sistemlerinde Karşılaşılan Zorluklar: Standartların çoğunlukla Türkçe dilinde yayınlanmasına rağmen, ağır ifadeleri ve anlaşılması zor olabilmesi bir zorluktur.
Standart gereksinimlerini net bir şekilde belirlemek ve dökümanları net hazırlamak zordur, bazen standartların talebi sistemden daha büyük bir döküman yapısına yol açabilir.
Yönetim sistemlerinde minimal sistemler kurulduğunda, amaca hizmet etmeyip sadece kağıt üzerinde kalabilir.
1:53:06Yönetim Sistemlerindeki Temel Sorunlar: Yönetim sistemlerinde karşılaşılan en büyük sorunlardan biri çalışanların bilgi ve bilinç düzeyinin düşük olmasıdır.
Üst yönetimin desteklemesi, bu işin etkin bir şekilde yürütülmesi için en önemli ve kıymetli beklentilerden biridir.
Standartların yanlış yorumlanması, yönetim sistemlerinin kurulması sırasında bazı departmanlara ilave iş yükü getirmesi ve bunun için ilave bütçe talep edilmesi sorunlara yol açabilir.
1:54:57Yönetim Sistemlerindeki Engeller: Üst yönetimin sadece maddi kaynak ayırması yeterli değildir, işe sahiplenmesi ve desteklemesi temel şarttır.
Çalışma arkadaşlarının bu süreçlere katılmaması, motivasyonun olmaması ve ekip çalışmasına yatkın olmayan çalışanlar, sistemlerin etkin bir şekilde işletilmesinin önünde en büyük engellerden biridir.
Değişime karşı dirençler ve alışkanlıklardan kopulamama, eski yöntemlere bağlı kalmak gibi defansif yaklaşımlar sistem kurulumunda önemli sorunlardan biridir.
1:56:40EFQM Mükemmellik Modeli: Mükemmellik modeli, yenilikçilik, öğrenme, liderlik, çalışanların tutumlu yaklaşımı, şirket politikaları ve stratejileri gibi konuları içerir.
Mükemmellik modelinde sonuçlar olarak çalışanlarla, müşterilerle ve toplumla alakalı sonuçlar değerlendirilir.
Katılımcı bir yaklaşım gösterilmesi, sürekli gelişim, müşteri odaklı, stratejik ve sistematik bir yönetim anlayışı temel prensipleridir.
1:58:35Mükemmellik Modelinin Amacı ve Faydaları: Mükemmellik modeli, ürün ve servis kalitesinin müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde ekonomik olarak üretilmesini amaçlar.
Avrupa Kalite Yönetim Vakfı tarafından geliştirilen bu model, kuruluşların büyüklüğü, yapısı ve rektörüne göre yönetim sistemlerini geliştirmelerini sağlayan pratik bir metottur.
Mükemmellik modeli, kuruluşların yapılarını şeffaflaştırır, tekrarlanan faaliyetlerin azaltılmasını sağlar ve sistem verimliliğine katkı sunar.

Toplam Kalite Yönetimi ve Analiz Yöntemleri Eğitimi

Yapay zekadan makale özeti

Yanıtı değerlendir