Buradasın

Kalite ve Verimlilik Konferansı

youtube.com/watch?v=M8vAuX_Q1dA

Yapay zekadan makale özeti

Kısa
Ayrıntılı

Bu video, Makine Mühendisleri Odası Bursa Şubesi, Kalite Birliği ve Sigma Center tarafından düzenlenen "Kalite ve Verimlilik Konferansı"nın sunumlarını içermektedir. Konferansın başkanı İbrahim Mart, oturum başkanı Yılmaz Altaş ve konuşmacılar arasında Yusuf Topal, Mustafa Karaman, Prof. Dr. Erkan Aşık ve Mesut Baysal gibi uzmanlar bulunmaktadır.
Konferans, "Yalın Üretim ve Altı Sigma Uygulamalarının Kazandırdıkları" başlığıyla düzenlenmiştir ve iki oturumdan oluşmaktadır. İlk bölümde yalın üretim kavramı, tarihçesi ve temel prensipleri anlatılırken, ikinci bölümde sağlık sektöründe yalın yönetim uygulamaları ele alınmaktadır. Ayrıca, Kaizen uygulamaları, 5S sistemi ve farklı sektörlerdeki kalite yönetimi deneyimleri de paylaşılmaktadır.
Konferans sırasında Türkiye'deki kuruluşların sigma seviyesi, kalitesizlik maliyetleri, Henry Ford'un ve Toyota'nın üretim sistemlerinin tarihsel gelişimi, israf kavramının yedi temel başlığı ve hasta güvenliği süreçleri gibi konular detaylı şekilde ele alınmaktadır. Sağlık sektöründe tıbbi hataların ölüm nedenlerinde üçüncü sırada olduğu ve sağlık sektöründe yalın yaklaşımlarının sürdürülebilirlik için en az üç yıl sürecek kapsamlı bir eğitim sürecinin gerekliliği vurgulanmaktadır.

Konferans Açılışı: Makine Mühendisleri Odası Bursa Şubesi Başkanı İbrahim Mart, konferansa açılış konuşması yaparak katılımını teşvik ediyor.
Makine Mühendisleri Odası, kamu kurumu niteliğinde bir meslek kuruluşu olarak, üyelerinin ve mesleğin hak ve çıkarlarını ülke ve toplum çıkarları doğrultusunda savunmayı amaçlıyor.
Oda'nın temel olarak eğitim ve denetim konularında kamusal hizmetler sunması, ülkenin ve toplumun gelişmesinde önemli olduğunu vurguluyor.
02:00Eğitim ve Sanayileşme İlişkisi: Ekonomik bağımsızlığın sağlanması için sanayileşmenin önemli olduğu, bu süreçte eğitim sisteminin de üretim için olması gerektiği belirtiliyor.
Eğitim sisteminin ihtiyaçlara yönelik olarak geliştirilmesi ve programlanması gerektiği vurgulanıyor.
Kalite ve verimlilik, insan mutluluğu, refahı ve ülke gelişimi açısından her alanda ve her anlamda ihtiyaç duyulan önemli unsurlar olarak tanımlanıyor.
04:14Konferansın Amacı: Kalite Birliği ve Sigma Center ile düzenlenmiş konferansın, kalite ve verimlilik amacına yönelik hizmet edecek ve katkı sağlayacağı belirtiliyor.
Ülkenin kalkınması, toplumun gelişmesi ve refahı için işbirliğinin önemsiyor ve bu anlamda kurumlarla, üniversite ile ve sanayi işbirliği yapılıyor.
Konferansın günlük ve iş yaşamında fayda sağlayacağı öngörülüyor.
05:46Konuşmacılar Tanıtımı: Oturum başkanı Sigma Center Genel Müdürü Yılmaz Altaş, 1984 yılında ODTÜ İstatistik mezunu olup, kalite ve verimlilik yönetimi danışmanlığında Sigma Center Limited Şirketi'ni kurmuş.
Konuşmacılar arasında Obey Verimlilik Müdürü Yusuf Topal, Liv Hospital Kalite Yönetim Uzmanı Yanaryurt ve Kedi Mobilya Firma Sahibi Mesut Baysal bulunuyor.
Yılmaz Altaş, konferansın Kalite Birliği Derneği'nin 2016 yılı Kalite Yılı Projesi kapsamında düzenlenen bir etkinliği olduğunu belirtiyor.
11:08Yalın Üretim ve Altı Sigma Önemi: Konferans katılımcılarının yalın yaklaşımı ve altı sigma konusunda değişmesi bekleniyor.
Yalın yaklaşımı ve altı sigma yaklaşımı, firmalara mali katkı sağlayarak topluma istihdam, ekonomi ve vergi anlamında değer yaratıyor.
Bu yaklaşımların, ülkenin gelişimi açısından son derece önemli olduğu vurgulanıyor.
13:11Bursa'nın Kalite Şehri Tanımı ve Etkinliğin Önemi: Konuşmacı, etkinliği düzenleyen Makine Mühendisi Başkan İbrahim Martha, Kalite Birliği Başkanı Prof. Dr. Erkan Çakır ve Sigma Center Genel Müdürü Yılmaz Altaş'a teşekkür ediyor.
Bursa'nın "Kalite Şehri" olarak isimlendirilmesinin sebebi, 1502 yılında Sultan II. Beyazıt Han'ın Bursa'da "Kanunname-i İtisab" (Bursa Belediye Nizamnamesi) adlı dünyada yayınlanan ilk kalite belgesini yayınlaması.
Etkinliğin konusu "Kalite ve Verimlilik" olup, makine mühendisi odası binasında gerçekleşmesinden memnuniyet duyuluyor.
14:07Kalite ve Verimlilik İlişkisi: Kalite olmadan verimlilik elde edilemeyeceği vurgulanıyor.
Türkiye'de yönetim sistemleri belgelerinin 24 saat içinde, hatta 24 dakika içinde satıldığı, patatesten daha kolay belge satıldığı belirtiliyor.
Sistemi kurmayan firmalara belge satma durumunun kaliteyi kirlettiğine dikkat çekiliyor.
15:12Kalite Birliği Derneği ve Gerçek Kalite: Kalite şehri Bursa'da kalitenin kirletilmesine karşı Kalite Birliği Derneği kurulmuş ve başkanlığını Prof. Dr. Erkan Çakır'ın yaptığı belirtiliyor.
Verimliliği elde etmek için temiz kaliteye ihtiyaç duyulduğu vurgulanıyor.
Türk Standart Enstitüsü'ne gerçek kalite yolculuğunun yapılmasını öneriyor.
18:28Verimlilik ve Kalitesizlik Maliyeti: Türkiye'deki kuruluşların kalitesizlik maliyetleriyle boğuştuğu belirtiliyor.
Türkiye'deki firmaların sigma seviyesi 2,5-3,5 arasında olduğu için kalitesizlik maliyetleri %15-30 arasında değişiyor.
Otomotiv sektörü en başarılı olan sektör olup sigma seviyeleri 4'e doğru çıkıyor ve kalitesizlik maliyetleri %10'un altına iniyor.
19:56Türkiye'deki Rekabet Gücü Sorunu: Türkiye'deki kuruluşların rekabet güçlerinin zayıf olması en büyük problem olup, bunu zayıflatan temel konu kalitesizlik maliyeti.
Dünyada en önemli iki yaklaşım yalın üretim teknikleri ve altı sigma yaklaşımları olarak belirtiliyor.
Türkiye'deki şirketlerin toplam değeri 270 milyar dolar iken, Amerika'da Google gibi şirketlerin değeri 500 milyar dolar.
22:25Kamu Kuruluşlarındaki Verimsizlik: Kamu kuruluşlarında da verimsizlikler olduğu ve bunların ortadan kaldırılması gerektiği belirtiliyor.
Konuşmacı, Türkiye Cumhuriyeti Merkez Bankası'na yalın üretim uygulamalarını oturtmaya çalıştıklarını anlatıyor.
Merkez Bankası'nda verimsizliklerin daha fazla olduğu ve çalışanların kafalarında "kalın duvarlar" olduğu gözlemleniyor.
23:19Yalın Üretim ve Verimlilik: Redde verimliliği artırmak, hızı artırmak ve maliyeti azaltmak için çeşitli teknikler bulunmaktadır.
Tip değişimini hızlı bir şekilde yaparak zamandan kazanmak önemli bir tekniktir, ancak Türkiye'de bu işlem genellikle 8-10 gün sürüyor.
Başarılı olanlar tip değişimini haftalardan, günlerden, saatlerden dakikalarına kadar indiriyorlar.
24:44Yöneticilerin Algısı ve Kalite Yönetim Sistemi: Bu yaklaşımları ve yöntemleri anlamak için yöneticilerin bakış açılarının değişmesi gerekiyor.
Birçok kurumda çalışan mühendisler bu kavramları bildiklerini zannediyor veya biliyormuş gibi davranıyorlar.
Kalite yönetim sistemi belgeleri (ISO 9001) birçok firmada bulunsa da, bunların çoğu doğru algılanıp uygulanmadığı için anlam ifade etmiyor.
28:16Yalın Üretimin Tanımı ve Temel Prensipleri: Yalın üretim, Toyota'nın üretim sistemi olarak bilinir ve temel mantığı sürekli iyileştirme kültürünü benimsemektir.
Yalın üretimde "kaplumbağa" prensibi uygulanır: kararlı, küçük ama sürekli adımlarla hedeflerden sapmadan ilerlemek.
Temel mantık, daha az kaynakla daha çok değer yaratmaktır ve her şey müşteri gözünden değerlendirilir.
30:01Yalın Üretimin Tarihçesi: Yalın üretim felsefesini ilk uygulayan kişi Henry Ford'dur.
1900'lü yılların başında Ford, otomobili daha geniş kesimlere ulaştırabileceğini düşünmüş ve maliyetleri düşürme stratejisi geliştirmiştir.
Ford, ilk defa montaj hatlarını kurarak üretim sisteminde süreklilik ve sürekli akışı sağlamıştır.
31:53Henry Ford ve Toyota'nın Başlangıcı: Henry Ford, organizasyonel değişikliklerle otomobilin maliyetini üçte iki oranında düşürerek Ford otomobil firmasını büyütüyordu.
Toyota ailesi başlangıçta dokuma makinaları üreten bir kuruluşken, Baba Toyota 1920'li yılların başında New York'u ziyaret ederek otomobil sektörüne ilgi duymuştu.
Baba Toyota, bir İngiliz firmasına dokuma makinesi patenti satarak elde ettiği yaklaşık bir milyon yenlik kazancı oğluna vererek otomobil firması kurulmasını talimatını verdi.
32:53Toyota'nın Gelişimi ve Ford'un Etkisi: Toyota 1937'de otomobil üretimine başladı ancak 1950'li yıllarda ikinci dünya savaşı nedeniyle sınırlı üretim yapmaya devam etti.
1950'li yıllarda Detroit'teki Ford fabrikasını ziyaret eden Toyota, Ford'un olağanüstü büyük üretim kapasitesine şoka uğradı.
Toyota, Ford'un finansal gücüne ve Amerika'nın büyük pazarına kıyasla kendi zayıf finansal durumları ve Japonya'nın küçük pazarı nedeniyle Ford'un sistemi tam olarak uygulayamayacaklarına karar verdi.
34:27Just-in-Time Sisteminin Doğuşu: Toyota, finansal sıkıntıları nedeniyle yeterli hammadde ve ürün stok yapamayacağını düşündü ve minimum stokla, mümkünse stoksuz çalışmayı hedefledi.
Just-in-Time (tam zamanlı üretim) sisteminin temelleri 1950'li yıllarda atıldı.
Toyota'nın ilk ürettiği otomobiller kalitesizdi ve San Francisco'da yokuşları çıkamıyordu, ancak bıkıp usanmadan bu konuda çalışmaya devam ettiler.
35:16Toyota'nın Dünya Genelindeki Gelişimi: Toyota'nın dünya genelinde farkına varılması 1974 petrol krizinde oldu; diğer firmalar ciddi sıkıntılar yaşarken Toyota etkilenmedi.
1974'ten sonra Amerikan pazarını Japon ürünleri ciddi şekilde domine etmeye başladı.
1980'li yıllarda Amerikalılar, Japonların işi nasıl farklı yaptıklarını merak ederek tersine bir gidiş oldu ve Japonlar Amerika'da inceleme yaptılar.
36:01Lean Manufacturing Kavramının Doğuşu: Amerikalılar, Japon mühendislerin elindeki Henry Ford'un "Hayatın Değişim" kitabıyla ilgilenerek Deming'in öğretisine dikkat etmeye başladılar.
1989 yılında bir yüksek lisans öğrencisi Toyota'nın üretim sistemini irdelerken "Lean Manufacturing" (Yalın Üretim Teknikleri) kavramını ilk kez kullandı.
Bu kavram literatüre girdi ve Batı'nın her yerinde yaygın hale geldi.
36:56Yalın Yönetimi ve Hedefleri: 1990'ların ortalarında James Walmac'ın "Dünyayı Değiştiren Makine" adlı kitabı yayınlandı ve bu kitapla dünya genelinde Yalın ile ilgili bilgiye sahip olundu.
Yalın yönetiminin üç temel hedefi vardır: yüksek kalite, düşük maliyet ve hızlı üretim.
Geleneksel yöntemler bu üç hedeften sadece ikisine odaklanırken, Yalın üretim tüm üç hedefe birden odaklanır.
37:42Yüksek Kalite Sağlama: Yüksek kaliteyi sağlamak için öncelikle müşteri beklentilerini iyi algılamak ve organizasyonu müşteriye uyarlamak gerekir.
Müşteri beklentilerini anladıktan sonra, proseslerin bu beklentileri karşılayacak şekilde yetkin hale getirilmelidir.
Kaliteyi etkileyen hatalı üretim nedenlerini sorgulamak, kök nedenlere inmek ve çözümlerin etkinliğini ölçmek önemlidir.
38:48Maliyet Düşürme Yöntemleri: Maliyetleri düşürmek için stoklara dikkat etmek gerekir çünkü stoklar maliyeti tetikleyen önemli faktörlerden biridir.
Hatalı ürün oranı azaltılmalı, çünkü hatalı ürün üretimi veya yeniden işleme (rework) maliyeti olumsuz etkiler.
Gereksiz taşımalar ve katma değer yaratmayan işlemlerin azaltılması maliyeti olumlu etkiler.
40:32Hızlı Üretim ve İsraf Kavramı: Hızlı üretim, ürün teslim süresini düşürerek gerçekleştirilebilir ve bunun en önemli yolu israfları ortadan kaldırmaktır.
İsraf, ürüne doğrudan değer katmayan her şeydir ve kuruluşlarda faaliyetler üç kategoriye ayrılır: değer yaratan, değer yaratmayan ama zorunlu ve değer yaratmayan ve kaçınılabilir faaliyetler.
Değer yaratmayan ama zorunlu faaliyetlerin etkisini azaltmak ve kısa sürede gerçekleştirmek önemlidir.
43:25Yedi Temel İsraf Türü: Japonlar yedi temel israf türünü tanımlamıştır: hatalı üretim, fazla üretim, gereksiz hareketler, gereksiz taşımalar ve beklemeler.
Fazla üretim ve fazla stok Japonlar tarafından "günah" olarak tanımlanmıştır.
Gereğinden fazla elde tutulan her şey israf olarak kabul edilir ve kuruluşların finansal kaynaklarını sömüren stoklar üzerinde durulmalıdır.
47:05İş İyileştirmesi ve Israflar: İş süreçlerini dışarıdan bakarak iyileştirmek ve proses adımlarının sayısını düşürmek mümkündür.
Kiyoshi Suzaki tarafından ortaya konulan iletişim problemleri, departmanlar, tedarikçiler ve müşteriler arasında oluşan iletişim sorunları olarak sekinci israf olarak kabul edilmektedir.
Israflar yerleşim planlarının kötü tasarımı, ayar ve tamir sürelerinin uzunluğu, bakım faaliyetlerinin etkin olmaması, süreçlerin yetersizliği, eğitimlerin yetersizliği, organizasyonel bozukluklar ve müşteri şikayetlerinin etkin değerlendirilmemesi gibi nedenlerle ortaya çıkar.
48:43Lean Üretim Prensipleri: James Walmac tarafından ortaya konulan beş temel lean prensip: değer tanımlama, değer akış analizi, sürekli akış, çekme sistemi ve mükemmellik arayışıdır.
Kanban, Japonca bir sözcük olup sinyal anlamına gelir ve günlük hayatta otomobillerdeki yakıt göstergeleri kanban sistemlerinin güzel bir örneğidir.
Lean ve Six Sigma'ın buluştuğu en önemli nokta mükemmellik arayışıdır ve bu süreçte Six Sigma çalışmalarının etkin olarak kullanılması mümkündür.
50:01Lean Ev Yapısı: Lean evinin temel hedefleri yüksek kalite, hızlı üretim ve düşük maliyettir.
Bu evi ayakta tutabilmenin yolu sağlam bir temel oluşturmak, bu temel stratejik yönetimden geçer.
Lean evi iki temel kolon üzerine yükselir: Business Just-in-Time (tam zamanlı üretim) ve Gidoca (otomasyon) sistemleri.
53:14Sağlık Sektöründe Lean Uygulamaları: Sağlık sektöründe Lean yönetim uygulamalarının hedefleri ulaşılabilir olması, maliyet, etkinlik ve kalitedir.
Sağlıkta ilk defasında doğru yapmadığınız bir şeyin sonucu bir hastanın ölümü veya sakat kalması olabilir, bu nedenle Just-in-Time uygulamaları çok kritik öneme sahiptir.
Sağlıkta değer hastadır ve değer akış analizleri hastaya göre yapılır.
54:54Sağlık Sektöründe Lean Uygulamalarının Önemi: Kalite iyileştirme sürecine gönüllü olmak sağlık sektöründe çok kritik bir faktördür.
Bursa'da özel Medika bir hastanesi ve Uludağ Üniversitesi ilk adımları atan Türkiye'deki Lean çalışmalarında öncü kuruluşlardır.
Doğru işe doğru kişilerin implant edilmesi sağlık sektöründe olmazsa olmazlardan biridir ve enformasyon teknolojilerinin kirliliğinin Lean süreçlerle adapte edilmesi gerekmektedir.
55:49Hasta Güvenliği Süreci: Hasta güvenliği, verimlilik ve maliyet gibi konuların bir parçası olarak ele alınmaktadır.
Hasta güvenliği süreci, pozitif güvenlik kültürünün olmadığı, hataların kötü şans veya birey hatası olarak değerlendirildiği bir yapıdan başlar.
Reaktif süreçte gelişmemiş raporlama sistemleri ve parçalı defiler bulunurken, analitik süreçte güvenlik yaklaşımı mevcuttur ancak süreklilik eksikliği vardır.
56:50Proaktif ve Üretken Evreler: Proaktif evrede kapsamlı, pozitif bir güvenlik kültürü geliştirme yaklaşımı vardır ve kazalar sistemi ile beyin hatası bir kombinasyon olarak kabul edilir.
Üretken evre, kurumun hasta güvenliği anlamda olması gereken seviyedir.
Bu evrede örgütsel misyon merkezinde yara itici, koruyucu bir pozitif güvenlik kültürü vardır ve başarısızlıklardan öğrenme süreci personel ve hastalar için desteklenir.
57:41Hasta Güvenliğinin Önemi: Launchet adlı İngiliz medikal journalı, hasta güvenliğinin lüks olmadığını ve maliyetleri azalttığını vurgulamaktadır.
Gereksiz uygulamaların azaltılması potansiyel olarak yıllık milyonlarca dolar tasarruf sağlayacak maliyet etkili bir konudur.
Sağlık sektöründe tekrarlanan işlemler ve zarar verme durumları maliyetlere dönüşmektedir.
58:38Sağlık Sektöründe Medikal Hatalar: Amerika'da medikal hatalar yüzünden ölenlerin sayısı yıllık yaklaşık 251 bin kişi olarak tahmin edilmektedir.
Medikal hatalar, kalp hastalıkları ve kanserden sonra üçüncü ölümler sebebidir.
Sağlık sektöründe insan kaynağı verimsizliği %37,50, süreç verimsizlikleri %20'ye yakın, ilaç israfları %7,60-8'e, kötüye kullanım %18'e ve yolsuzluk %10'a ulaşmaktadır.
1:01:20Sağlık Sektöründe Yalın Yaklaşımlar: Sağlık sektöründe ilk yaklaşımlar genellikle görünen problemlere odaklanmak üzerine gerçekleşir ve kısa vadeli sonuçlar elde etmek istenir.
Yalın uzun bir süreçtir ve organizasyonun tüm yönetim felsefesi ve örgüt kültürünün kademe kademe değiştirilmesini gerektirir.
Sağlık sektöründe yalının sürdürülebilirlik ile ilgili bir sıkıntısı bulunmaktadır.
1:02:39Sağlık Sektöründe Hasta Güvenliği ve İş Takımının Önemi: Sağlık sektöründe hasta güvenliği sistemleri, sağlıkta iş takımının işbirliği yapması gerektiği vurgulanmaktadır.
Sağlık sektöründe mavi yaka çalışanlar, doktorlar ve karar verenler gibi sağlık hizmetlerine doğrudan müdahale eden kişilerin ekip olarak hareket etmesi gerekmektedir.
Günümüzde birçok kuruluş bilgi topladıkça süreçlere dahil olmak istese de, liderlik ve yönetim tekniklerini güncelleme ihtiyacı olduğunu fark etmemektedir.
1:03:13Sağlık Sektöründe Eğitim ve Yönetimin Önemi: Sağlık sektöründe en önemli faktör eğitimdir ve yalınla ilgili iş yapmak isteyenler üç yıl eğitim vermek zorundadır.
İyi yöneticiler, sorun çözme yetenekleri ve klinik liderler yetiştirilmesi gerekmektedir.
Yöneticiler, saha yöneticileri ve orta düzey yöneticilerin problemlerle başa çıkma konusunda donatılması ve hangi problem için hangi takım çantasındaki malzemeyi kullanacakları bilinmesi gerekmektedir.
1:03:58Kültür ve Sorun Çözme Yaklaşımı: Sağlık sektöründe sahadan uzak yöneticilerin varlığı, "gemba" (saha) kavramı olarak adlandırılan sahaya gitmek ve işlerin nasıl yapıldığını görmek önemlidir.
Sorunları çözmek için yönetimin önünü açması ve sorunları sahada çalışanlara devretmesi gerekmektedir.
Günlük ayaküstü toplantılar ve kliniklerin hedeflerle yönetim sistemini kurması kritiktir.
1:05:03Hekim Katkısı ve Destek: Sürekli eğitim ve hekim katkısı ve desteği sağlık sektöründe olmazsa olmaz unsurlardır.
Hekimlerin yaptığı iş, A3 döngüsü (planlama, uygulama, kontrol, araştırma) ile çok benzerdir.
Hekimlerin bilimsel temelli ve ölçmeye dayalı çalışması, onları bu işin içine katmamızı sağlamak için önemlidir.
1:06:07İletişim ve Sorun Çözme Yaklaşımı: Sağlık sektöründe iletişim sorunu ve hakimiyeti koruma gibi problemler bulunmaktadır.
Bilgiyi saklamak yerine paylaşmak, bilgiyi değer kazandırmak ve süreçlerin kendi kendini iyileştirmesini sağlamaktadır.
Açık iletişim kanalları kurulması, sorunları tek başına çözme yerine sorun çözmeyi kabul eden akıl hocaları yetiştirilmesi ve yeni bilgilerin sistematik biçimde tüm ekibe yayılması önemlidir.
1:06:52Alan Yöneticilerinin Rolü ve Standart İş: Her kliniği kendi içinde mikro işletmeye dönüştürmek ve küçük rekabete çekmek gerekmektedir.
Alan yöneticilerinin kaynaklarını nasıl yönetmeleri gerektiğini sorgulamaları ve memnuniyeti mikro anlamda ölçebilmeleri gerekmektedir.
Liderlerin standart işini tanımlaması, dengeli performans için ne yapılması gerektiğini, ölçülebilir strateji oluşturma ve standart işe göre yönetim sağlama konuları önemlidir.
1:07:50Kaizen Uygulaması ve Liderlik: Kaizen uygulaması için günlük sorular sorulabilir, liste oluşturulup kontrol edilebilir ve ayaküstü toplantılar yapılabilir.
Görsel kontrol, hastanelerde Kaizen uygulamasının en önemli yönlerinden biridir ve sürdürülebilirliği her gün değerlendirilmelidir.
Problem çözme ve iyileştirme faaliyetleri için bir çanta olması gerekir ve bu bakış açısı olgunlaşana kadar asla kaybedilmemelidir.
1:08:32Sağlık Sektöründeki Hasta Güvenliği Sorunları: Sağlık sektöründe hasta güvenliği açısından benzer görünen ama farklı etki yapan ilaçlar yan yana depolanması riskini taşır.
Benzer dozları olan ilaçların yan yana depolanması doz aşımına neden olabilir, bu nedenle farklı şekillerde yerleştirilmesi gerekir.
Hataların hastaya yansımadan görülmesi ve raporlanması, bir iyileştirme sürecinin başlatılmasını sağlar.
1:10:03Piramit Teorisi ve Sağlık Sektöründe Uygulamalar: Piramit teorisinde, yüksek cerrahi enfeksiyon hızı gibi sorunların kök nedenleri araştırılır ve el yıkama eksiklikleri gibi sorunlar bulunur.
İlaç miat hatası gibi sorunlarda ilaç stok depolarında düzenleme eksikliği gibi kök nedenler tespit edilir.
Sağlık sektöründe Kaizen çözümleri, hasta güvenliğini yükseltme anlamında büyük faydalar sağlar.
1:13:41Medikal Hastanesi'nin Kalite Yönetimi: Medikal Hastanesi'nin inşaatı sırasında JCI standartlarına ulaşmak için kalite yönetim sistemi çalışması başlatılmıştır.
Hastane hizmeti başladığında kalite yönetim sistemi kurulmuş ve "yalın hastane" olarak adlandırılmıştır.
Medikal Hastanesi'nin bu uygulamaları sürdürüyor ve JCI yaklaşımı benimsemiş durumdadır.
1:15:44Mobilya Sektöründe Kaizen Uygulaması: Kedi Collection, 1995 yılında İnegol'de kurulan Baysal Orman Ürünleri'nin 2004 yılında marka tescili yaptığı bir şirket.
Mobilya sektörü otomotiv kadar zor bir sektördür ve bir firma içinde yedi ayrı bölüm bulunabilir.
Bir firma iflas etme noktasına gelince Kaizen uygulaması ile başlanmış ve müşteri sorunları, ürün kalitesi ve personel sorunları çözülmeye çalışılmıştır.
1:19:04Şirketin Sorunları ve Çözüm Süreci: Konuşmacı, şirketindeki toplantılar sırasında sanayicilerin kendisine düşman gibi yaklaşması ve sorunların çözülememesi durumunu anlatıyor.
Şirketin önceki toplantılarında sürekli kavga ve talepler olduğu, ancak şu anda çalışanların "bir sıkıntımız yok" diyerek sorunları çözüldüğünü belirtiyor.
İşin başarı için en önemli materyal olarak insanı, özellikle ekibin inanması gerektiğini vurguluyor.
1:21:12Şirketin Finansal Durumu ve Değişim: Konuşmacı, 55 kişilik çalışan ekibiyle başlayıp şu anda 35 çalışanıyla yüzde 30 fazla üretilen bir firmaya ulaştıklarını ifade ediyor.
Kaliteyi süreçte üretmenin önemini vurguluyor ve önceki süreçlerde iletişim hataları ve ürün üretimi sorunları yaşadıklarını anlatıyor.
Şirketin 1,20 trilyon lira borcu olduğu ve 2013'ten beri 4 milyon liralık yatırım yaptığı, borcunu ödedikten sonra 15 yıldır yapamadığı başarıyı elde ettiğini belirtiyor.
1:24:085S Yöntemi ve Uygulamaları: Konuşmacı, 5S yöntemiyle ürünlerde sadeleştirmeye gittiklerini, 200 ürününden 11'e düşürdüklerini anlatıyor.
Şirketin metal bölümünde robotlarla çalışmaya başladıklarını, 11 kişilik ekibi 4'e düşürdüklerini ve hata olmadığını belirtiyor.
Çöp atma gibi basit kuralların uygulanmasının önemini vurguluyor ve çalışanların işlerine ciddi şekilde sahip çıktıklarını anlatıyor.
1:28:47Sistemin Değişimi ve Sonuçlar: Eskiden siparişlerin manuel olarak işlenmesinin verimsiz olduğunu, şimdi her şeyin barkodlu ve sistemden takip edildiğini anlatıyor.
Kanban sisteminin de uygulandığını belirtiyor.
Kutuların açılmamasının önemini vurguluyor ve kutuya ürün hatasız girdiğinde sorumluluğun en son kapatan kişiye ait olduğunu ifade ediyor.
1:30:13Müşteri Memnuniyeti ve Kalite: Ürünlerde eksiklik veya hasar olduğunda artık parçalar göndermek yerine ürünü tamamen değiştirmeye başlandılar.
Bu politika sayesinde hata katsayısı çok düşmüş ve müşteri güveni artmış.
Bu politika maliyet yaratmasına rağmen, müşteri memnuniyeti açısından büyük avantaj sağlıyor.
1:31:54Finansal Düzenleme: Toptancılarla sekiz-on ay vadeli sistemlerle çalışırken, onlar bir ay içinde ödeme yapmak zorunda.
Müşteriler beş günde alamadıkları malı yirmi bir günde net alabiliyorlar.
Müşterilerin talebe göre belirlediği termin tarihinde ürünleri hazırlıyorlar.
1:33:35İş Hayatı Deneyimi: Konuşmacı işini sevdiğini, borç ve alacaklarını zamanında ödemesini, çalışanlarıyla memnuniyetini belirtiyor.
İşverenin kararlı olması gerektiğine vurgu yapıyor.
Patron olmanın zorluklarını anladığını ve bu yolculukta kararlı olması gerektiğini ifade ediyor.

Kalite ve Verimlilik Konferansı

Yapay zekadan makale özeti

Yanıtı değerlendir