Yapay zekadan makale özeti
- Kısa
- Ayrıntılı
- Bu video, 50 yaşındaki ve 2012 yılından beri yöneticilik üzerine eğitimler veren Özkan adlı bir uzmanın Instagram ve YouTube üzerinden canlı yayında yaptığı bir sohbet formatındadır.
- Konuşmanın ana konusu "değişim yönetilmez, değişime liderlik edilir" olup, değişim yönetimi ile değişim liderliği arasındaki farklar açıklanmaktadır. Özkan, üç farklı değişim türünü (işlemsel, operasyonel ve köklü dönüşüm) örneklerle anlatmakta ve Koter'in sekiz adımlı değişim yönetimi modelini detaylı olarak açıklamaktadır.
- Konuşmada ayrıca William Bridges'in "Manager Transition" kitabından alınan bilgilerle değişim sürecinin üç evresi (bitişler, tarafsız bölge, yeni başlangıçlar) açıklanmakta ve köklü dönüşüm projelerinde (misyon, vizyon ve değer değişiklikleri) liderliğin neden daha önemli olduğu, bu tür projelerin %70'inin başarısız olduğu ve insan faktörünün göz ardı edilmesinin neden olduğu başarısızlık nedenleri üzerinde durulmaktadır.
- 00:03Değişim Yönetimi ve Liderlik
- Konuşmacı, "Değişim yönetilmez, değişime liderlik edilir" konusunu ele alacağını belirtiyor.
- Değişim yönetimi (change management) literatürde yaygın bir kullanım alanına sahip ve değişim üzerine çalışmak isteyenlerin ilk karşılaştığı terimdir.
- Yöneticilik ve liderlik önemli konulardır, ancak konuşmacı bu akşam değişim liderliği üzerine konuşacağını vurguluyor.
- 02:07Yöneticilik ve Liderlik Arasındaki Fark
- Yöneticilik, fikirleri hayata geçirmek için planlama, organize etme, görev verme ve kontrol etme gibi olmazsa olmaz unsurları içerir.
- Değişim söz konusu olduğunda liderliğin daha emniyetli olduğu düşünülüyor.
- Değişim üç farklı türde olabilir: işlemsel değişim, operasyonel değişim ve köklü değişim (transformational change).
- 02:55İşlemsel ve Operasyonel Değişim
- İşlemsel değişimde (transactional change) liderlik unsurunun ihtiyacı göreceli olarak az olabilir.
- Operasyonel değişimde (operational change) örneğin yeni bir ERP yazılımına geçiş gibi durumlarda işletme yönetimi bilimi işletmeye liderlik etme birimine dönüşmek zorunda kalır.
- İnsanlara uzun süredir kullandıkları bir sistemden vedalaşmasını istemek için ikna etme sürecinde liderliğe ihtiyaç vardır.
- 04:04Köklü Değişim ve Liderlik
- Köklü değişim (transformational change) örneğin iki şirketin birleşmesi veya yeni bir kültür yaratmak gibi büyük projelerdir.
- Şirketin dokusunu, değerlerini değiştirmek için en az altı ay hazırlık ve on sekiz aylık bir döneme ihtiyaç vardır.
- Bu büyük köklü değişim dönüşüm projesini yöneticilikle hayata geçiremezsiniz, değişim liderliği gereklidir.
- 06:57Değişim Liderliğinin Önemi
- Köklü dönüşüm projelerinde liderliğe ihtiyaç vardır, burada artık change management veya yöneticilik değil, leading change (değişim liderliği) vardır.
- 1990'lı yılların ortalarında dünyanın en büyük firmalarında yapılan köklü değişim dönüşüm projelerinin %70'i başarısız olmuştur.
- 2000'li yıllarda yapılan araştırmalarda da değişim dönüşüm projelerinin başarısız olma olasılığı büyük olursa o kadar yüksektir.
- 08:38İnsan Unsurunun Önemi
- Dünyadaki büyük değişim dönüşüm projelerinde başarısızlık, insan unsuru göz ardı edilmesi nedeniyledir.
- Bin kişilik bir organizasyonda yeni bir kültür yaratmak, misyonu, vizyonu ve değerleri değiştirmek için sadece değerleri seçip duvara asmak yeterli değildir.
- Misyon, varlık sebebi ve değerler insanlara idrak ettirilip kabul ettirilmediği sürece şirketin değerleri ve kültürü bugünden yarına değişmeyecektir.
- 11:44Değişim İçin İkna Etme Gerekliliği
- Güvertede değişim için en az yüzde seksenbeş, tercihen yüzde doksanı ikna etmek gerekiyor.
- İnsanları bugün oldukları noktadan başka bir geleceğe doğru hareket etmeleri için ikna etmek liderlik konusunun temelidir.
- Yüzde ellibir'i ikna ederseniz kısa süre sonra değişim projesi çökecektir.
- 13:13William Bridges'in Değişim Evreleri
- William Bridges'in "Manager Transition" kitabında değişimin üç evresi vardır: bitişler, tarafsız bölge ve yeni başlangıçlar.
- Değişim bitişle başlar ve insanları yuvalarını terk etmeye ikna etmek gerekir.
- Liderlik, insanları ikna etmek ve gelecek hayalini anlatmak için hem rasyonel hem de kalplerini feth edecek bir yaklaşım gerektirir.
- 15:21Değişim Sürecindeki Zorluklar
- Değişim süreci onsekiz ay sürer ve bu arada tarafsız bölgede (arafta kalmak) kalınır.
- Eğer yüzde doksanını güverte alamazsanız, güverte sallanır ve projenin başarısız olma riski artar.
- Bir organizasyon lideri olarak sorumluluğunuz, geminin selahiyetle sağlam bir şekilde geleceğe doğru hareket etmesidir.
- 16:48Koter'in Sekiz Adımlı Değişim Yönetimi
- Değişim yönetimi için ciddi bir altyapı gerekiyor ve Koter'in sekiz adımında acil durum hissini oluşturmakla başlar.
- İkinci adım değişime liderlik etmek, üçüncü adım vizyon ve strateji yazmak, dördüncü adım ise yüzde doksanı ikna etmektir.
- Değişim ne kadar büyük olursa o kadar büyük liderliğe ihtiyaç vardır.
- 18:34Değişim Sürecinin Son Aşamaları
- Herkesi güverteye aldıktan sonra kilometre taşları belirlenir ve motivasyon yüksek tutmak için küçük kazanımlar ve kutlamalar yapılır.
- Yedinci adımda erken zafer ilan etmemek ve pes etmemek gerekir.
- Sekizinci adımda değişim kök salsın diye, şirketin DNA'sına ve kültürüne yeni değişimin işlediğine inandıktan sonra iş tamamlanır.
- 19:50Öz Değişim ve Dönüşüm
- Konuşmacı, elli yaşında olduğunu ve yolun başındayken öz değişim ve dönüşüm projeleri için kendimize dönmemiz gerektiğini vurguluyor.
- Bir topluluğun parçası isek, mecbur kalmadan değişimi başlatıp değişimin öncüsü olmalıyız.
- Değişimi ve dönüşümü asla şansa bırakmamalıyız.