Yapay zekadan makale özeti
- Kısa
- Ayrıntılı
- Bu video, Coca-Cola İç'ecek İnsan Kaynakları Direktörü Elif Sezgin, Türk Telekom İnsan Kaynakları Başkanı Bahattin Aydın, Konfe Türkiye Onursal Başkanı Şerif Kaynar ve diğer uzmanların yer aldığı bir panel sohbetidir. Konuşmacılar, yetenek yönetimi konusundaki deneyimlerini ve uygulamalarını paylaşıyorlar.
- Sohbet, Türkiye'deki işsizlik oranının yüksek olması ve şirketlerin aradıkları yetenekleri bulamadıkları çelişkisini ele alıyor. Konuşmacılar, yetenek yönetiminin tanımı, şirketlerdeki uygulamaları, yetenek tutma stratejileri ve liderlik becerilerinin önemi gibi konuları tartışıyorlar. Ayrıca, yetenek keşfi, değerlendirme süreçleri ve assessment center gibi değerlendirme araçlarının riskleri de inceleniyor.
- Panelde ayrıca AVEA'nın genç yetenek programı, Coca-Cola'nın "kariyer navigasyonu" projesi ve ODF (One Development Forum) süreci gibi şirketlerin yetenek yönetim uygulamaları hakkında bilgiler paylaşılıyor. Konuşmacılar, Türkiye'nin önümüzdeki yıllarda yetenek savaşı konusunda önemli bir konuma gelebileceği ve ülkenin yetenek üreten bir ülke olduğu görüşünü de aktarıyorlar.
- 00:05Türkiye'nin İş Gücü Durumu
- Türkiye'de olumlu yönler olsa da sıkıntılara sahiptir ve bunları iyileştirmek için çaba gösterilmektedir.
- Küresel rekabet raporuna göre Türkiye, 148 ülke arasında işgücü piyasalarında 124-128 aralığında yer almaktadır.
- Türkiye'de %10 işsizlik olsa da, aranan yetenekli insanları bulamama sorunu da yaşanmaktadır.
- 02:48Yetenek Yönetimi Konusunda Coca-Cola İçki Deneyimi
- Coca-Cola İçki, yetenek yönetiminde uzun zamandır büyük çaba göstermektedir.
- Şirketin ismi getirdiği avantaj sayesinde yetenekleri çekmek zor değil, ancak onları şirket içinde tutmak ve motivasyonlarını yüksek tutmak zorluktur.
- 2010'dan beri yetenek yönetimi ve standartların yükseltilmesi konusunda ciddi çalışmalar yapmaktadır.
- 04:31Yeni Kuşakın Beklentileri ve Kariyer Yönetimi
- Yeni kuşak (Y jenerasyonu) artık sadece iş aramak yerine, farklı tecrübeler ve kariyer yolculuklarını şekillendirecek fırsatlar aramaktadır.
- Coca-Cola İçki, "kariyer navigasyonu" adı verilen bir proje ile klasik kariyer adımlarından ziyade, tecrübeye odaklı kariyer yolculuğu haritalandırması sunmaktadır.
- Y kuşağının işi tercih etme veya devam etme nedeni ücret değil, çalışma ortamı, keyif ve sosyal medya olarak belirlenmiştir.
- 07:34Türk Telekom'un Yetenek Yönetimi Yaklaşımı
- Türk Telekom'un yetenek yönetimi konusunda en önemli sorun, şirketlerdeki gerçek anlamda yeteneklerin oranının %5-12 civarında olmasıdır.
- Yetenek, potansiyeli ölçmek ve geleceğin liderlerini belirlemek anlamına gelmektedir.
- Yetenek, "anahtar kişi" olarak tanımlanmalı ve herkesin gözünün içine baktığı, bir sorunu çözebilecek kişidir.
- 10:34Organizasyonel Yetkinlikler ve Yetenek Yönetimi
- Şirketlerin bireysel yetkinliklerin yanı sıra organizasyonel yetkinlikler de vardır; bazı şirketler satışta, finansta, pazarlamada veya insan yönetimi konusunda başarılıdır.
- Yetenek avcıları, iyi organizasyonel yetkinlikleri insana dönüştürmüş hali olan yetenekli kişilerin peşindedir.
- Yetenek, potansiyelin organizasyonel yetkinliğe dönüşmesiyle oluşur ve gelişim, öğrenme, geri bildirim alabilme, tutkuyla çalışabilme, duygusal zeka ve proaktif olma gibi becerilerin karışımından oluşan az bulunur bir şeydir.
- 13:07İnsanları Sınıflandırma ve Potansiyel Ölçme
- İnsanları sınıflandırma ve haritalandırma, her biri için özel ika uygulamaları geliştirmek için yapılır.
- Performans odaklı organizasyonlardan geleceğe yönelik değerlendirmelere geçiş gereklidir; sadece hedefleri gerçekleştirenler değil, potansiyel değerlendirmesi de önemlidir.
- Organizasyonel şemalarda insanları kutulara koyarak görev kafesleri oluşturmak tehlikeli olabilir, çünkü insanların potansiyellerini göstermeleri için gri alanlara ihtiyaçları vardır.
- 14:50Yetenekleri Gösterme Platformları
- Şirketlerin, çalışanlarının yeteneklerini gösterebilmeleri için platformlar sağlaması gerekir.
- AVEA'da 400 ikci ve 35 bin çalışanla, özellikle Y kuşağının deneyimleme konusuna odaklanarak Kaizen, öğrenen organizasyon ve Six Sigma metodolojileriyle özel takımlar oluşturulmuştur.
- Yetenek yönetimi, seçilmiş özel insanların değil, tüm çalışanların yetenekleriyle münasip işlerde çalışması garantisi altındadır.
- 16:45Yetenek İhtiyacı ve Rekabet
- Standart işleri yapmak için yüksek performanslı insanlara, rekabeti farklı ve kreatif şekilde kazanmak için ise yetenekli insanlara ihtiyaç vardır.
- Şirketlerin yaşadığı rekabet, stres ve sürekli yenileme süreci yetenek ihtiyacını ciddi anlamda artırmıştır.
- Yetenekli insanı çekmek ve tutmak zordur, bu nedenle şirketlerin yetenekli insanı bulunduğu süre içerisinde en iyi şekilde çalıştıracak yöntemleri bulması gerekir.
- 18:44Yetenek Savaşı ve Türkiye'nin Geleceği
- Klaus Schwab, Dünya Ekonomik Konferansı'nın açılış konuşmasında ülkelerin ve şirketlerin geleceği daha az kapitale, daha çok yetenekli insanlara bağlı olacağını belirtmiştir.
- Singapur, 1960'ların sonunda en fakir ülkelerden biri olmasına rağmen yetenek savaşını iyi yaparak 50 sene sonra dünyanın en zengin ülkesi olmuştur.
- Türkiye, Meksika, Polonya ve Japonya gibi ülkeler önümüzdeki 20 senede en fazla parlayan ülkeler olacak, çünkü zengin amcaları (Amerika, Rusya, Ukrayna, Orta Asya, Avrupa ve Arap ülkeleri) vardır.
- 21:45Yetenek Savaşında Kaybetme Nedenleri
- Yeteneklerin şirketlerden ayrılması, özellikle üst yöneticilerle anlaşmazlık nedeniyle gerçekleşiyor.
- Yetenek kaybı, şirketler için en pahalı zarar kaynağıdır.
- Yeteneklerin işten ayrıldığı anketlerinde, yüzde yetmişin en büyük sebebi "bir üst yöneticimle anlaşamıyorum" olarak belirtildi.
- 23:11Liderlik ve Yetenek Savaşının Genişliği
- Eskiden tepe yönetimde yetenek olduğu zaman altta problem yoktu, ancak şimdi her pozisyon için liderlik aranıyor.
- Yetenek savaşının en üst seviyeden en alt seviyelere kadar her tarafa yayıldığı görülüyor.
- Türkiye'de de son üç senede birçok Türk yönetici yurt dışına ihraç edildi.
- 24:50Yetenek Tespiti Yöntemleri
- Kişilerin kendilerini analiz etmek için ilk görüşmede aldığınız bilgilerin sonraki süreçlerde değişebileceği gözlemleniyor.
- Bilimsel yetenek ölçme metodolojileri gelişti ve şirketler bu verileri kendi datalarıyla birleştiriyor.
- İnsanların çok değişken olduğu için tamamen kontrol edilemeyen yanları olduğu için yanılma riski hala var.
- 26:33Başarılı Yetenekler ve Uluslararası Yetenekler
- Başarılı yeteneklerin ortak kesişme noktaları var.
- Türkiye'de eksik bulunan nokta, Türk şirketlerinin yeterince uluslararası yeteneklerden faydalanmaması.
- Türkiye'nin en büyük on şirketinin üst düzey yönetiminde çok sayıda Türk varken, yabancı yeteneklerle renklendirilebilir.
- 28:47Coca-Cola İç Etkinlikler ve Yetenek Tutma Stratejileri
- Yeteneklerin elde tutulması, şirkette kalıcılıklarının sağlanması ve motivasyonlarının yüksek tutulması şirket içindeki liderlik seviyesiyle ilgilidir.
- Coca-Cola İç Etkinlikler, her çalışanını yetenek olarak tanımlıyor ve yıllık işe alım yükü dörtyüzelli-altıyüz kişi civarında.
- Şirket, işe alım süreçlerinde hem bilimsel hem de sanat tarafını kullanarak kültürlerine uyumlu ve ileriye taşıyabilecek yetenekleri kazanmak istiyor.
- 30:26Coca-Cola İç Etkinliklerin Yetenek Tutma Politikaları
- Coca-Cola İç Etkinlikler, insan kaynakları politikalarında açıklık prensibini benimsemiş durumda.
- Şirketin "ODF" (Organizasyonel Gelişim Forumu) adı verilen sürecinde yeteneklerin potansiyelleri ve yedekleme planları değerlendiriliyor.
- Çalışanlar potansiyel kodlarını sistemden görebiliyor ve yöneticilerinden geri bildirim alabiliyorlar.
- 32:01Performans Değerlendirme Süreci
- ODF (Performans Değerlendirme) sürecinin öncesinde ve sonrasında çalışanlar tarafından sahiplenilmesi gereken "Carrier Talk" adı verilen uygulamalar bulunmaktadır.
- Çalışanlar yöneticilerine kişisel değerlendirmelerini, güçlü yanlarını, gelişim alanlarını ve yetenek profillerini önceden bildirmektedir.
- Bu süreçte çalışanlar görev bildirimleri almak, ODF'de konuşulacak konuları bilmek ve koçluk talep etmektedir.
- 33:01Sürecin Yapısı ve Önemi
- Yöneticilerin tek sorumluluğu, çalışanlardan görüşme talep edildiğinde bu görüşmeyi gerçekleştirmektir, ancak sürecin koordinasyonu tamamen çalışanın sorumluluğundadır.
- Sürecin temelinde açıklık, paylaşım, geri bildirim ve şeffaflık bulunmaktadır.
- Bu süreç, Y kuşağının ve diğer kuşakların beklentilerine hizmet eden bir zenginlik sunmaktadır.
- 34:01Liderlik ve Performans
- Açık ve şeffaf olmak kolay olsa da, bu paylaşımların verimliliği, motivasyonu ve bağlılığı üstte tutmak için liderlerin gelişimiyle önemli müdahaleler gerekir.
- Herkesin kendisindeki özel yeteneklerini gören, iyi eleme süreçlerinden geçen kişilerde bu yetenekleri yönetecek yöneticilerin liderlik becerileri kritik önem taşımaktadır.
- Her şeyin konuşulabileceğini vurgulayan süreçlerde, bilgilerin motivasyon ve tutku getirecek şekilde paylaşılması liderlik sanatıdır.
- 35:28Gelişim ve Performans İlişkisi
- Coca-Cola İç Ecek'te gelişim ve performans ayrı tutulmaktadır çünkü bunları birleştirip hedef haline getirdiğinizde gelişim gelişim olmaktan çıkar ve sadece hedefi gerçekleştirmek için yapılan bir aktivite haline gelir.
- Şirket sonuç odaklı bir kültürde olup, hedeflere büyük bir tutkuyla yaklaşırlar.
- İnsan kaynakları departmanı, yeteneklerin şirkette kalma oranını ve yeni alınan kişilerin yetenek havuzuna girmesini takip eden KPI'lar kullanmaktadır.
- 36:50Yetenek Yönetimi Stratejileri
- GSM sektöründeki rekabetin insan kaynakları tarafına geçmesi nedeniyle yetenek yönetimi büyük bir zorluk haline gelmiştir.
- Şirket, challenge operatörü olarak tanımlanır ve daha az insanla çok iş yapabilmeyi hedefler.
- "Internet mapping" (yetenek haritalandırma) kavramı kullanılarak yedekleme işi dışarıda da yapılabilmektedir.
- 38:40İşe Alım Stratejileri
- Fırsat odaklı işe alım (geleceğe hazırlayacak yetenekleri peşine koşmak) ve pozisyon odaklı işe alım (pozisyonları doldurmak) arasında seçim yapılmalıdır.
- Harvard'daki yetenek yönetimi programında öğrendiği "portable-importable" kavramı, transfer edilen kişinin geriye ne kaldığını sorgulamaktadır.
- Bazı insanlar her durumda yeni bir organizasyonda yeniden başlayabilecek "portable", bazıları ise transfer edilemeyen "importable" olabilir.
- 40:53Yetenek Geliştirme ve Liderlik
- Şirket olarak yetenek yetiştirmek ve yetenekleştirmek önemli bir sorumluluktur.
- Liderler için yetenek geliştirmesi önemli bir kriter olmalı ve bu KPI olarak belirlenmelidir.
- İyi lider, sürükleyebilen biridir ve organizasyonlarda böyle liderlerin bulunması yeteneği tutmakla ilgilidir.
- 43:15Yetenek Yönetimi ve AVEA Örneği
- Organizasyonlarda rekabetçi bir ortamda yetenekli insanlardan olağanüstü performans beklerken, onlara da karşılıklı bir adanmışlık göstermek gerekir.
- AVEA'nın "Avea Master" adlı genç yetenek programı, öğrencilerle 3-4. sınıfta tanışarak şubat-haziran arası bir nişanlılık süreci yaşar ve öğrencilere sektör bilgisi, koçluk ve uygulama fırsatları sunar.
- Bu program, öğrencilerin kendilerini keşfetmelerini sağlar ve iş hayatına hazır girmelerini, doğru tercihler yapmalarını ve şirketle karşılıklı bağlılık oluşturmasını sağlar.
- 45:25Yetenek Geliştirme Paradigması
- Eskiden çalışanların zayıf yönlerini geliştirmek üzerine odaklanırken, günümüzde rekabetin keskin olması nedeniyle insanların güçlü yönlerini keşfetmek ve onlara yatırım yapmak daha önemlidir.
- Kusurları gidererek averaj olmak yerine, güçlü yönler üzerine yatırım yaparak özel yetenekler ortaya çıkabilir.
- Yetenek yönetimi sürecinin şeffaf olması ve çalışanların bu süreçte yer alması gerekir, yetenekli kişilerin kendilerini yetenekli hissetmeleri önemlidir.
- 48:25Potansiyel ve Performans İlişkisi
- Potansiyel bir kaptır, performans ise içindeki sudur; bazı insanların kabı doludur, bazılarının ise daha doldurulması gerekir.
- En büyük risk, performanslı insanlara "Peter Principle" denilen potansiyellerinin son noktasına kadar terfi ettirmek ve iyi uzmanları kötü yönetici yapmaktır.
- Yetenek yönetimi için bir harita olmasa bile, konuyu tartışmak ve bir strateji oluşturmak önemlidir.
- 50:12Türkiye'deki Yetenek Yönetimi
- Yetenek yönetimi için en önemli iki konu, en iyilerle çalışmak ve cömert olmaktır (zaman ve para harcamak).
- Türkiye'de uzlaşma kültürü ve öğrenme kabiliyeti yüksek olan kişiler başarılıdır, çünkü uzlaşmacı olmak iki kişiyi beş yaratabilir.
- Son 24 ayda Türk yöneticileri Avustralya, Katar, Hollanda ve Etiyopya gibi ülkelerde önemli pozisyonlara getirilmiş, Türkiye'de yöneticilik bir kariyer haline gelmiştir.
- 54:12Uluslararası Şirketlerde Türk Yöneticiler
- Uluslararası şirketler (Coca-Cola, IBM) Türkiye'den yetiştirdikleri yöneticileri yurt dışında önemli görevlere yollamıştır.
- Bin ile iki bin Türk yöneticisinin uluslararası şirketlerde önemli görevlerde çalıştığı tahmin edilmektedir.
- Almanya sanayisinin en tepedeki dört adamından biri, Türkiye'den Bursa'da mühendis olarak başlayan ve Türkiye'de genel müdür olmuş bir Türk'tür.
- 55:24Türkiye İş Dünyasının Gelişimi
- Türkiye iş dünyası ciddi bir altyapısı kazanmıştır.
- Kriz yönetimi, esneklik ve risk yönetimi konularında başarılı görünmektedir.
- Uluslararası arenada kurumsallık ve uzun vadeli planlama anlamında daha geride kalmakta olabilir.
- 57:00Başarılı Yeteneklerin Özellikleri
- Başarılı yeteneklerin en önemli özellikleri yeni şeyleri öğrenme kapasitesi ve uzlaşmacı olmak.
- Başarılı kişiler iyi ekiple çalışmayı bilir ve birazcık cömerttir.
- Bu kişiler şans faktörünü yaratmayı biliyor ve doğru yerde, doğru şekilde sevilen insanlar oluyorlar.
- 58:37İşe Alımlarda Assessment Riskleri
- İşe alımlarda yapılan assessment'lerin yeteneği gözden kaçırmamamıza yol açma riski vardır.
- Değerlendirme ve gelişim merkezleri, riski minimize etmek için süreçlere daha fazla araç ve değerlendirici eklemeye çalışıyor.
- Coca-Cola İç'ecek gibi büyük şirketlerde binlerce kişi çalıştığı için belli kriterler ve değerlendirmeler kullanmak gerekiyor.
- 1:01:33İşe Alım Hataları ve Çözümleri
- İşe alımda dört farklı sonuç olabilir: doğru adamı işe almak, doğru adamı kaçırmak, yanlış adamı işe almak veya yanlış adamı kaçırmak.
- İşe alım sürecinde bilinçaltıda gerçekleşen on altı tane farkına varmadığımız hata olabilir.
- Şirketlerin insan seçme yöntemlerini ve kullandıkları enstrümanların performans öngörme gücüne dair sorularını kendilerine sorup cevaplamaları gerekir.