Yapay zekadan makale özeti
- Kısa
- Ayrıntılı
- Bu video, Kastamonu Entegre Ağaç Anonim Şirketi'nde çalışan Bekir Bey ile yapılan bir webinar formatındadır. Bekir Bey, Adana'da doğmuş, Boğaziçi Üniversitesi mezunu ve otomotiv sektöründe 32 yıllık tecrübeye sahip bir uzmandır.
- Webinar, Kastamonu Entegre'deki sürekli iyileştirme kültürü ve sürdürülebilirlik faaliyetlerini ele almaktadır. Konuşmacı, 2014 yılında kurulan Kalite ve Kalite Sistemleri Direktörü olarak görev aldığı firmadaki deneyimlerini paylaşarak, sürekli iyileştirme felsefesinin tüm yönetim kademelerinde nasıl uygulandığını anlatmaktadır. Video, QCD (kalite, maliyet ve sevkiyat) yönetiminin önemi, mavi yaka çalışanların rolü ve pandemi dönemindeki değişiklikler gibi konuları da kapsamaktadır.
- Röportajda ayrıca, sürekli iyileştirme kültürünün sürdürülebilirliğini sağlama yöntemleri, çalışanların problem çözme becerilerini geliştirmesi, motivasyonun artırılması ve şirketin performansını artırmak için yapılan çalışmalar detaylı olarak ele alınmaktadır. Konuşmacılar, Toyota üretim sistemindeki "genç gensu" kavramı üzerinden, sahadaki operatörlerin en iyi çözümleri bulmasının önemini vurgulamaktadır.
- Bekir Bey'in Kariyeri
- Bekir Bey Adana'da doğmuş, Adana Erkek Lisesi'ni birincilikle bitirmiş ve Boğaziçi Üniversitesi Elektrik-Elektronik Mühendisliği Bölümü'nden 1988 yılında mezun olmuştur.
- 1988 yılından bu yana yaklaşık 32 yıldır aktif iş hayatında çalışmakta ve Türk otomotiv endüstrisinde ana sanayi ve yan sanayi firmalarında 16 yılı aşkın sürede üretim, kalite, bakım, mühendislik ve proje yönetimi alanlarında tecrübe edinmiştir.
- 1993 yılında Toyota Sahada'da işe başlamış, 1996 yılında Toyota Sahada'da yan sanayileri geliştirme programı ile oluşturulan mühendislik müdürlüğüne alınmış ve elektrikli parçaların üretilmesi ve firmaların organizasyon olarak geliştirmek için yerli firmalara destek vermiştir.
- 01:15Toyota Sahada'daki Deneyimleri
- 5 yıl Toyota Sahada'da çalıştıktan sonra 1998 yılında Toyota ve yan sanayi firmaları arasında transfer ile Elektrik Kablo Derneği, Yan Sanayi, Japon Yazık ki Türk Sabancı Ortaklığı YASAK ISA'ya transfer olmuştur.
- YASAK ISA'da 9 yılı aşkın bir sürede üretim mühendisliği, kalite müdürlüğü, proje üretimi, üretim proses mühendisliği bölümlerinde çalışmış ve 2003 yılında 6S1 en projesinde proje yönetimde süper performans ödüllerini almıştır.
- 2010-2014 yılları arasında fabrika direktör olarak fabrikanın makine ekipmanlarının hazırlanması, hatalı adlarının kurulumu, üretiminin başlatılması ve sorunsuz üretilmesi görevlerinde üstlenmiştir.
- 02:19Kalite Yönetimi Çalışmaları
- 2014 yılında toplam kalite yönetimi sistem ve uygulamaların firmada yerleştirmek amacıyla oluşturulan kalite ve kalite sistemleri direktörlerine getirilmiş ve yurtiçinde 6 lokasyonda, yurt dışında 8 lokasyonda, 4 ülkede 6 fabrikada problem çözme teknikleri ve meteorolojisi, kalite çemberleri, kuvvetli kayn, sürekli iyileştirme projeleri, öneri sistemi gibi konularda çalışmaları başlatmıştır.
- 2014 yılında KALDER'e üye olmuş ve 2018-2019 ve 2021 yıllarında KALDER ve Kalite ödül törenlerinde ödüller almıştır.
- 2020 yılında ödül alamamış çünkü KALDER'in yönetmeni çerçevesinde iki yıl üst üste ödül alan kurum ve kuruluşlar üç sene müracaat edemiyor.
- 03:38Sürekli İyileştirme ve Şirket Kültürü
- Günümüz dünyasında teknolojide, ekonomide ve siyasette hızla değişimler yaşanmakta, küreselleşme sonucu rekabet ortamı gelişmekte ve firmalar sürekli iyileştirme konusunda çalışmalar yapmak zorunda.
- Sürekli iyileştirme, süreçlerin, metotların ve uygulamaların olabildiğince verimli, kesin ve etkili sonuçlarını vermesini sağlama yöntemi olarak tanımlanabilir.
- Şirket kültürünü bir organizasyonu karakterize eden paylaşılan değerler, hedefler, tutumlar ve uygulamalar olarak tanımlayabiliriz.
- 04:41Kastamonu Entegre Anonim Şirketi Hakkında
- Kastamonu Entegre Ağaç Sanayi A.Ş., ağaç ballı panel sektöründe faaliyet gösteren, Hayat Holding bünyesinde yer alan 1969 yılında kurulan bir firmadır.
- Şirket yonga levha ve MDF panelleri, laminat parkeler, mobilya ve Amerikan kapı panelleri, mutfak tezgahı gibi ürünler üretmektedir.
- Türkiye'de Kastamonu, Gebze, Balıkesir, Adana, Tarsus, Samsun olmak üzere toplam 6 lokasyonda 8 fabrika ve yurt dışında Bulgaristan, Romanya, Tataristan, İtalya, Bosna Hersek gibi ülkelerde 7 fabrika bulunmaktadır.
- 06:32Şirketin Başarıları
- Toplamda yurtiçi yurtdışı tüm fabrikalarında 6.500 civarında çalışanı olan şirket, yurtiçi yurtdışı 5,60 milyon metreküp levha üretim kapasitesine sahiptir.
- Türkiye'de birinci, Avrupa'da dördüncü, dünyada ise yedinci sırada yer almaktadır ve hedefi ilk beş içerisinde yer almak şeklinde belirlenmiştir.
- İstanbul Sanayi Odası'nın her yıl düzenlediği ISO ilk 500 listesinde son yıllarda sürekli bir şekilde ilk 50'nin içinde yer almakta ve şu an 100'den fazla ülkeye ihracat gerçekleştirmektedir.
- 09:04Sürekli İyileştirme Felsefesi
- Sürekli iyileştirme, canlı, hareket halinde bir şey ise mutlaka ve mutlaka bir problem veya sıkıntı olduğunu kabul etmek anlamına gelir.
- Üretimde, bireylerde ve insanlarda her yerde iyileştirilebilecek alanlar vardır.
- Problemsiz bir dünya olmadığı kabul edilmelidir.
- 11:45Firma Büyümesi ve Kalite-Maliyet-Sevkiyat Denge
- Firmaların büyümesi, karlılığı ve devamlılığı için QCD (Kalite, Maliyet ve Sevkiyat) çıktı yönetimi yapmaları gerekir.
- Yönetimden problem çözme ve sürekli iyileştirmeyi anlamamız gerekir.
- Bireysel bazda da kalite-efor-çıktı dengesini yönetmek önemlidir.
- 13:19Sürekli İyileştirme Kültürü
- Problemlerle barışık olmak, korkutmamak ve saklamamak, tam tersine görünür kılmak gerekir.
- İnisiyatif almalı, inisiyatif vermeli ve iyileştirme çabalarını desteklemeliyiz.
- Sürekli iyileştirme kültürünü hakim kültür haline getirmeliyiz.
- 14:00Kastamonu Entegre'nin Sürekli İyileştirme Hikayesi
- Kastamonu Entegre'nin hikayesi, Ağaç Grubu Başkanı Haluk Bey'in otomotiv'deki uygulamaları ve sistematik yaklaşımları firmaya kazandırma isteğiyle başladı.
- 2014 yılında kalite ve kalite sistemleri direktörlüğü kuruldu ve yalın uygulamaları üzerine aktiviteler ve sistem kurulumunda katarak direktörlük oluşturuldu.
- Yol haritası piramit şeklinde tasarlandı: en alt katmanında temel kavramlarla donanım, yani sürekli iyileştirme kültürünün hakim kültür haline getirilmesi.
- 16:43Eğitim ve Uygulama Süreci
- İlk başta problem çözme metodolojisi, kat çember metodolojisi ve EFEM gibi eğitimler yoğun bombardıman şeklinde verildi.
- Eğitimler önce beyaz yakalarla başladı çünkü onların da metodolojik anlamda standartlaştırma ve yaygınlaştırma adımları çok önemlidir.
- Firma olarak analiz, kök neden analiz, standartlaştırma ve yaygınlaştırma kısımlarına çok önem veriyor.
- 18:01Çok Lokasyonlu Firma Olarak Uygulama
- Kastamonu Entegre çok lokasyonlu bir firma olduğu için sadece bir fabrikada değil, tüm sahalara ve fabrikalara indi.
- Tüm yurtiçi ve yurtdışı fabrikaların hepsine inmiş, operatöre kadar dokunmuşlar.
- İlk başlarda beyaz yakalarla pilot çalışmalar yapıldı, sonra mavi yakalara geçildi ve beyaz yakalar mavi yakaların en büyük destekçileri oldu.
- 20:55Sürekli İyileştirme Kültürü
- Sürekli iyileştirmede korku kültürü olmamalı, problemlerle barışık olmalı.
- Sürekli problemleri çözmeye yönelik inisiyatif alma, inisiyatif verme ve destekleme hakim olmalı.
- Kastamonu Entegre kurum kültürünü bütün beyaz yaka, gri yaka ve mavi yaka içerisinde içselleştirerek eğitimler verdi ve metodoloji uyguladı.
- 21:20Sürekli İyileştirme Kültürü
- Korku kültürünün olmaması, problemi tanımlamak ve çözüme gitmek önemlidir; hiçbir şey yapmıyorsanız hiçbir problem yok demektir.
- Çalışan her ortamda problemler olacaktır, önemli olan bu problemleri tespit edip iyileştirme adımlarının atılabilmesidir.
- Kastamonu Entegre Ağaç Anonim Şirketi'nde sürekli iyileştirme felsefesi eğitimlerle birlikte kurum kültürü haline gelmiştir.
- 22:12Yönetim Kademesinin Rolü
- Tam management commitment, sadece CEO'dan genel müdür noktasına değil, fabrika direktörleri, bölüm müdürleri, şefler, mühendisler ve operatörlere kadar tüm yönetim kademelerinin bu işlerin içerisinde olması anlamına gelir.
- Yönetim kademelerinin "ben önündeyim, çekelim arkasındayım, biterim sağında solundayım, kol kola girer birlikte çözerim" demesi gerekir.
- Ağaç Grubu Başkanı Dan Haluk Bey, eğitimlerin başında bağlanarak "iyileştirme yapıyoruz ama daha iyi olmalıyız, eksiklerimizi tamamlamalıyız" mesajını tüm fabrikalara hissettirmiştir.
- 24:33Yöneticilerin Desteklemesi
- İlk başlarda bazı bölümlerden çalışma almakta zorlanılmış, bazı yöneticiler "işimiz çok fazla, vaktimiz yok" gibi tepkiler göstermiştir.
- Sabırlı olmak ve karşı tarafa hissettirebilmek önemlidir; başlangıçta meşgul olan gruplar sonradan en çok çalışmayı yapmaya başlamıştır.
- Yöneticilerin istekli ve adanmış olması önemli, ancak bu da yeterli değildir; yöneticileri mental anlamda hazırlamak gerekir.
- 26:05Yöneticilerin Tutumu
- Yöneticiler "niye daha önce bunu yapmadınız" veya "bu zamana kadar böyle mi çalıştınız" gibi sorular sormamalıdır.
- Hiç kimse, hiçbir bölüm, hiçbir grup bile isteye yanlış yapmaz, hatalı davranmaz; mutlaka bir sebebi vardır.
- Korkutma olmamalı, ekipler çalışma yapmaya geldiğinde geri çevrilmemeli ve cesaretlendirilmelidir.
- 27:10Küçük ve Büyük İyileştirmeler
- Ekipler sadece büyük balık peşinde koşmamalı, yöneticiler "bu konu çalışılır mı" dememelidir.
- Konunun büyüklüğü görecelidir; operatörler için küçük görünen problemler onlar için büyük olabilir.
- Büyük şeylerin peşinde olunmalı, ancak alışkanlık kazanılmalı; sürekli iyileştirme yaklaşımı kazandırılmalıdır.
- 28:41Yöneticilerin Takibi
- Yöneticiler çalışmaları takip etmeli, hangi aşamalarda olduklarını, zorlanan ekip olup olmadığını ve yatırım ihtiyacı olan olup olmadığını kontrol etmelidir.
- Çalışanlara dokunmalı, ekiplerin toplantılarına girip ne yaptıklarını, hangi aşamada olduklarını ve sıkıntıları olup olmadığını sormalıdır.
- Hedefler yönetim kademelerinden aşağıya doğru yayıldığında, iyileştirme kültüründen daha çok sonuç alınır.
- 30:42Sürdürülebilirlik
- Sürdürülebilirlik için süreklilik önemlidir; sürekli iyileştirme faaliyetlerinde sürekliliği sağlamak ve kültürün devamlılığını sağlamak gerekir.
- Yeni üniteler açıldığında yeni çalışanlar eğitilmeli, mevcut çalışanlar da tazeleme eğitimlerinden geçirilmelidir.
- Fabrikalara hedefler verilirken her bölümün katılmasını sağlamaya çalışılır.
- 32:49Sürdürülebilir İyileştirme Çalışmaları
- Her bölümde katılım sağlandığında, kültür hakim hale gelecek ve süreklilik daha kolay sağlanacak.
- Sürdürülebilirlik için çalışma konularını sınırlamamak gerekir; kalite çemberi sadece kaliteciler veya işletmeciler tarafından değil, lojistik, hammadde tedarikçisi, işletmecisi ve kalitecisi dahil tüm bölümler tarafından yapılmalıdır.
- Tüm bölümlerin işin içerisine alınması ve konu çeşitliliğinin sağlanması, çalışmaların canlı kalmasını sağlar.
- 34:33Mavi Yaka Çalışanların Katılımı
- Mavi yakayı işin içerisinde mutlaka katmak gerekir çünkü en büyük katman onlar olup, bazı bölümlerde mavi yaka çalışan katılım oranı yüzde altmış-yetmiş'e kadar ulaşabilir.
- Toyota üretim sisteminde "genç gensu" kavramı, en iyi çözümlerin sahadaki operatörle birlikte, sahadaki incelemeler sonucunda oluştuğunu ifade eder.
- Mavi yakalara fırsat, imkan ve inisiyatif vermek, mental olarak motive etmek ve fikirlerine değer verdiklerini hissettirmek önemlidir.
- 37:27Mavi Yakalara Yönelik Yaklaşım
- Mavi yakalara karşı suçlayıcı tavırlar doğru değildir; operatörlerin sorunları, eğitim eksikliği, şartların kötü olması veya yöneticilerin takip etmemesi gibi faktörlere bağlıdır.
- Problem çözme metodolojisinde operatörlerden en az bir problemi listelemeleri istenir ve bu sayede problemlere açık olmaları sağlanır.
- Sürekli iyileştirme faaliyetlerinin sadece şirketin kazandığı bir iş değil, aynı zamanda çalışanların da geliştiği ve sosyal hayatlarında olumlu değişiklikler yarattığı bir süreçtir.
- 41:25Sürekli İyileştirme Faaliyetlerinin Etkileri
- Çalışanlar sürekli iyileştirme faaliyetlerine katıldığında, işlerini daha kolay yapabildiklerini hissetmeye başlıyorlar ve bu durum kendiliğinden güzel sonuçlar doğuruyor.
- Operatörler artık problem kovalar yerine çözüm üretmeye başlıyor ve yöneticiler de bu durumu fark ediyor.
- Patentli çözümler üretiliyor, tedarikçi firmalar versiyon atlatma yerine yüksek fiyatla yeni makine sunuyor.
- 42:39Sürekli İyileştirme Faaliyetlerinin Faydaları
- Sürekli iyileştirme faaliyetleri hem şirket için hem de aile yaşamı için kazanç sağlıyor.
- Bu faaliyetler sayesinde bazı çalışanlar yönetimin gözüne çarpıyor ve farklı konumlanmaya başlıyor.
- Başlangıçta sadece görevlerini yapan çalışanlar, problem tanımıyla birlikte potansiyellerini ortaya koyarak "ben bireyim, ben değerliyim" duygusuna sahip oluyorlar.
- 44:07Ödüllendirme ve Takdir Sistemi
- Şirkette lokal zirveler düzenleniyor ve yıl içerisindeki çalışmaları değerlendiriliyor.
- Yılda bir defa global kalite zirvesi yapılıyor ve çalışanlar şampiyonlar ligi gibi birbirleriyle yarışıyor.
- Çalışmaların her aşamasında (çalışmayı tamamlamadan itibaren dışarıda ödül almaya kadar) takdir ediliyor ve çeşitli platformlarda tanıtılıyor.
- 45:20Pandemi Dönemindeki Çalışma Modeli
- Pandemi döneminde sektör neredeyse hiç durmadı, üretim kapasitesi arttı.
- Seyahat kısıtlamaları ve yüz yüze ortamlarda bulunma zorlukları yaşanmasına rağmen, online eğitimler artırıldı.
- Fabrika kaliteci arkadaşların gözden geçirmeleri önlemlere uygun şekilde yapıldı ve hedeflerden geri kalmadan normal düzende devam edildi.
- 49:01Şirket Yapılarını Tespit Etme Metodu
- Şirket kayıplarını tespit etmede "data drivin decision making" (veri odaklı karar verme) metodu uygulanıyor.
- Tüm işletmelerde veri toplama sistematiği kurulmuş durumda ve iş güvenliği, verimlilik, kalite kayıpları anlamında kayıtlar tutuluyor.
- Mevcut durum tespiti aşamasında problemler kalite kayıpları, işgücü kayıpları ve iş güvenliği anlamında farklı açılardan ele alınıyor.
- 50:45Yalın Yönetim Anlayışının Uygulanması
- Yalın yönetim anlayışı, kaizen, kalite çemberi ve takım çalışmaları tüm bölümlerde yaygınlaştırılmış olarak uygulanıyor.
- İş güvenliği, kalite, verimlilik gibi alanlarda çalışmadığımız alan yok, yurtiçi ve yurtdışı tüm fabrikalarda bu uygulamalar bulunuyor.
- Farklı şehirlerde bulunan fabrikalardaki yalın yönetim anlayışının olgunluk seviyesi merkezi birim tarafından takip ediliyor ve yurtdışı fabrikalara daha fazla destek verilecek.
- 54:22Dijital Çağda Öneri Yönetimi
- Dijital çağda her şeyin otomasyona ve dijitalleşmeye dönüştüğü bir dönemde, öneri yönetimi de dijitalleşmeye taşınıyor.
- Şirket, öneriler takip sistemini devreye alma aşamasında olup, çalışan başına yılda bir öneri hedefi veriyor ve bu hedefi aşıyor.
- Otomotiv fabrikalarında çalışanlar neredeyse ayda beş öneri vermek gibi bir noktada olup, kayıt dışı birçok önerinin de olduğu fark ediliyor.
- 55:54Öneri Hedeflerinin Artırılması
- Şu anda çalışan başına yılda bir öneri hedefi veriliyor ve bu gerçekleşiyor, ancak hedef en az on-on ikiye çıkarmak.
- Beyaz yaka ve mavi yaka çalışanların işin sürecine dahil edilmesi önemlidir.
- Üst yönetim ve tepe yönetime doğru gittikçe, bu kademelerin işin içine alınması için strateji izlenmesi gerekir.
- 56:33Üst Yönetimin İkna Edilmesi
- Sanayide birçok firmada karşılaşılan bir durum, üst yönetimdeki soğukluk hissi hissettirmek önemlidir.
- Mavi yakaların çalışmaları üst yönetime taşınarak örnekler çoğaltılmalı ve her fırsatta anlatılmalıdır.
- Üst yönetim için daha çarpıcı örneklerle gitmek ve büyük olanları göstermek etkili olacaktır.
- 58:19Kalite Çalışmalarının Başarısı
- Kalite çalışmalarının tamamında, özellikle mükemmellik modelinde, yönetim destek vermiyorsa modeli uygulamak çok zordur.
- Üst yönetimde hayır diyenler olabilir, bu durumda farklı yaklaşımlar sergilemek gerekir.
- Kalite, maliyet ve dağıtım üçgeni sürekli iyileştirmek için kullanmak, insanları inandırmak ve sorumluluk vermek gerekir.
- 59:31Sürekli İyileştirmenin Önemi
- Ekip çalışanlarını kontrol etmek, zaman zaman onların yanında olmak ve onlara değer vermek gerekir.
- Sürekli iyileştirme hem şirketler için hem de çalışanlar için çok önemlidir.
- Bu çalışmalar sadece şirket faydası değil, bireysel anlamda da çalışanların kariyerlerini ve sosyal hayatlarını olumlu etkileyebilir.