Yapay zekadan makale özeti
- Kısa
- Ayrıntılı
- Bu video, Endüstri Mühendisliği Bahar Konferansları kapsamında Rıfat Oğuz Özbek (SC Danışmanlık Yalın Altı Sigma Danışmanı) ve Kutad Alp Turkan (İstanbul Metal ve Maden İhracatçıları Birliği Genel Sekreteri) tarafından sunulan bir eğitim içeriğidir.
- Sunum, hizmet süreçlerinde yalın dönüşüm konusunu kapsamlı şekilde ele almaktadır. İlk olarak hizmet sektörünün üretim sektöründen farkları ve hizmet süreçlerinin özellikleri açıklanmakta, ardından hizmet organizasyonlarındaki sorunlar ve yalın metodolojisinin uygulanması için gerekli ön şartlar anlatılmaktadır. Son bölümde, Türkoi sisteminde uygulanan bir süreç iyileştirme projesi ve sonuçları detaylı olarak sunulmaktadır.
- Sunumda ayrıca hizmet sektöründeki değer akışı, performans optimizasyonu, israf türleri ve süreç iyileştirme sürecinin aşamaları (sorun tespiti, kök neden analizi, iş planı oluşturma ve uygulama) adım adım açıklanmaktadır. Pilot uygulama sonucunda dosya giriş-çıkış hızının artması, dosya stoğunun azalması ve dosya başına harcanan adam saat oranının %15 oranında azalması gibi olumlu sonuçlar paylaşılmaktadır.
- 00:01Konferans Tanıtımı
- Yalın dönüşüm konulu endüstri mühendisliği bahar konferanslarında hizmet süreçlerinde yalın dönüşüm ve hukuk mahkemelerinde yalın düşünce sunumları yapılacak.
- İlk sunumu Rıfat Oğuz Özbek ve Kutad Alp Turkan yapacaklar.
- 00:44Sunumcuların Tanıtımı
- Rıfat Oğuz Özbek, SC Danışmanlık Yalın Altı Sigma danışmanlarından ve İstanbul Metal ve Maden İhracatçıları Birliği'nden Kutad Alp Turkan sunum yapacaklar.
- Sunumda bir yalın metodolojisi uygulayarak hizmet süreçlerinden birinin performansını iki kat arttırdıkları bir başarı hikayesi paylaşılacak.
- 01:14Firma Bilgileri
- 2000 yılında kurulan SHP Danışmanlık, Türkiye'nin en eski yılın altı danışmanlık şirketi olup, 15 uzman karakuşağıyla bugün en büyük danışmanlık şirketi.
- Bugüne kadar 150 danışan firmaya 6.000'den fazla proje, bu projelerden de 200 milyon dolardan fazla proje kazancı sağladı.
- Son beş yıldır Avrupa ve Ortadoğu'ya danışmanlık hizmeti ihraç ediyor ve Turquality ve DTM Ekonomi Bakanlığı teşvik programlarında akrediteyiz.
- 02:41İhracatçı Birliği Hakkında
- İhracatçı birliği, ihracat yapmak isteyen firmanın üye olması gereken kuruluşlardan biridir.
- Türkiye'de 13 tane ihracatçı birliği genel sekreterliği vardır ve en büyüğü İstanbul Maden Metal İhracatçı Birliği Genel Sekreterliği'dir.
- İstanbul Maden Metal İhracatçı Birliği, 24.000 firmayla Türkiye'nin yaklaşık ihracatının %30'unu kayda alan bir kurum.
- 03:47İhracatçı Birliği'nin Hizmetleri
- İhracatçı Birliği, çeşitli hizmet kalemleriyle SHP firması ile birlikte çeşitli projeler başlattı.
- Dış pazarlama, eğitim ve koordinasyon yanı sıra devlet destekleri ile ilgili çeşitli hizmetler veriyor.
- Devletle üye firması arasında bir aracı kurum vazifesi görüyor.
- 04:47Hizmet Sektörü ve Yalın Altı Sigma
- Hizmet sektöründe iş hayatına başlayan ve uzman karakuşak olan konuşmacı, üretim metodolojilerini hizmete uyarlamakla zaman geçirdi.
- Hizmet süreci, üretim süreçlerinden farklı olarak müşterinin talebi üzerine başlar, hizmet sunulduğunda biter ve işlem temelli olarak tekrar eder.
- Hizmet sektörü, üretimden gelen arkadaşların genellikle fabrikanın ofis tarafını hizmet sektörü olarak düşünmesine rağmen daha geniştir.
- 06:04Hizmet Süreçlerinin Türleri
- Hizmet süreçleri üç gruba ayrılabilir: elle tutulur somut bir ürün üreten, ürün üretmeyen ama süreçlerin sonuçlarından faydalandığınız, sistem ve teknoloji kullandıran hizmet süreçleri.
- Tüm hizmet süreçlerinin ürettiği temel değer müşteri deneyimidir.
- Hizmet süreçlerinde iyileştirmenin en zor tarafı, müşterinin hizmet sağlayıcıyla irtibata geçtiği noktadan hizmetten ayrılana kadar ki bütün sürecin bir arada görülmemesidir.
- 07:17Müşteri ve Hizmet Sağlayıcısı İlişkisi
- Hizmette de üretimdeki gibi müşteri tedarik, fiyat ve kalite ister.
- Hizmet sağlayıcı da maliyet, sunum ve hatasızlıkla bu beklentileri karşılamaya çalışır.
- Hizmet sektöründe zaman zaman katma değer değerin de önüne geçebilir, örneğin bir kahve içmeye gittiğinizde içtiğiniz kahvenin tadından ziyade oradaki ortamın size katma değeri daha önemli hale gelebilir.
- 08:03Hizmetin Üretimden Ayrılan Noktaları
- Hizmette değer çok iyi tanımlanmamıştır, müşteri talepleri çok değişkendir ve bu da değerin tanımlanmasını zorlaştırır.
- Her zaman müşteri hizmet süreçlerinin önemli bir tedarikçisidir, hatta bazen bir hastaneye gittiğinizde sürecin hem hammaddesi hem de süreçten çıkan üründür.
- Süreçler görünür değildir, iş ya çok küçük işlem parçalarına bölünmüştür ya da birkaç iş adımı birden bir iş istasyonunda gerçekleştirilir.
- 09:51Hizmet Organizasyonlarında Yaşam
- Hizmet organizasyonları çok hiyerarşiktir, siro yapıları hakimdir ve iyi niyetle herkes kendi sirosunun içini en iyilemeye çalışır.
- Komuta kontrol temelli bir yönetim yaklaşımı vardır, teftişler ve onaylar önemli yer tutar.
- Karar oluşturma süreçleri piramidin üst seviyelerinde gerçekleşir, süreçte alt seviyelerde akar ve bu esneklik ortadan kaldırır.
- 11:49Modern Üretim Metotları ve Hizmet Organizasyonu
- Kütle üretim organizasyonlarından modern üretim metotlarına geçiş, hatalar, bekleyen işler, katma değersizlik, esneklik, hız, süreç üzerindeki kontrol ve müşteri memnuniyetinin azalması nedeniyle yapılmıştır.
- Hizmet yöneticisinin hedefleri de üretim hedeflerinde olduğu gibi karlılığı artırmak, müşteri memnuniyetini sağlamak ve süreçten en iyi performansı almak gibi hedeflerdir.
- Geleneksel kitle üretim organizasyonu olmanın getirdiği problemler ve zorlayan hedefler arasında bir yangın söndürme davranışı başlamıştır.
- 12:53Yalın Metodolojisinin Hizmete Uygulanması
- Üretimde kullanılan yalın metodolojisi, hataları, bekleyen işleri, değişkenliği ve katma değersizliği azaltırken, hızı, kontrolü, kaliteyi ve müşteri memnuniyetini artırır.
- Hizmette yalın uygulanması için ön şartlar mevcuttur, ancak hizmetin karakteristiklerini görüp buna uyarlamak gerekir.
- Yalın hizmet uygulayan bir organizasyonda değer ve kalite müşteri bakışı ile tam ve doğru olarak tanımlanır, süreç akışı israflardan, geri dönüşlerden ve belirsizliklerden arındırılmıştır.
- 14:37Türkoi Sistemi ve Sorunları
- Türkoi, dünyadaki devlet destekli tek markalaşma projesidir ve uluslararası Türk markaları yaratmak amacıyla doğrudan finansman yöntemiyle çalışır.
- Sistem, firmaların harcamalarını (tanıtım, kira, patent vb.) belgeleyerek İhracatçı Birliği'ne başvurmasını ve Ekonomi Bakanlığı'nın onay vermesiyle ilgili kurumdan geri ödeme almasını sağlar.
- 2006 yılında başlayan Türk programı, 2007-2013 yılları arasında başvuru sayısı yüzler seviyesinden yedibinler seviyesine ulaşmış, bu da geleneksel yöntemlerle başvuruları karşılamakta güçlükler yaşamalarına neden olmuştur.
- 17:18Geleneksel Yaklaşımın Sorunları ve Yalın Dönüşüm
- Yeterlilik analizinde bir gün ile binyüz gün arasında bir başvurunun sonuçlandırıldığı tespit edilmiş, ancak üst sınır olarak belirlenen 79 günün üzerinde %81'in üzerinde işlem yapılmıştır.
- Geleneksel yaklaşımda kişi esaslı çalışma, sürecin iş adımlarına bölünmemesi, yüksek değişkenlik, standartlaşmayan uygulamalar ve KPI'nin tam performansa benzeyecek şekilde tanımlanmamış olması gibi eksiklikler tespit edilmiştir.
- Türkoi'de yapılan ön çalışmanın üzerinde bu eksiklikleri görünce yalın dönüşüm uygulanmıştır.
- 19:10Değer Tanımı ve Hizmet Süreçleri
- Değer müşterinin bakışıyla tanımlanmış ve bütün paydaşların geniş değer beklentilerini içine katarak bir değer tanımı yapılmıştır.
- Hizmet süreçlerinde ana ürün (örneğin konteynerleri gemiye yüklemek) ve ara ürünler (limana kabul edilmiş konteyner, istiflenmiş konteyner) tespit edilmiştir.
- Türkoi destek sürecinde sadece kapanmış dosya olarak değil, sürece bakarak ara ürünlerin de tespit edilmesi önemlidir.
- 22:08Başvuru Süreci ve KPI'lar
- Ön incelenmiş ve eksikliği firmaya bildirilmiş başvuru, eksikliği tamamlanmış, mevzuata uygunluğu incelenmiş ve onaylanmış başvuru olmak üzere beş aşamadan oluşmaktadır.
- Geleneksel değer tanımıyla sadece dosya kapatma ve onay verme yerine, incelenmiş, tam, detay incelenmiş ve sonuçlandırılmış dosyalar gibi çeşitlilikli KPI'lar güncellenmiştir.
- Haftalık başvuru oranı, turquality'de birlik üzerinde geçen sürenin ortalaması ve standart sapması gibi yeni KPI'larla sistem daha iyi tanımlanmış ve performans belirlenmiştir.
- 23:32Değer Akışını Engelleyen Faktörler
- Değer akışını en çok bozan faktör tam ve doğru olmayan bilginin sisteme girmesidir.
- Son yedi yılda yapılan işlemlere bakıldığında sadece yüzde otuzunun sorunsuz geçebilecek nitelikte olduğu, yüzde yetmişbirinin eksikliği çeşitli şekillerde sistemi tıkayacak şekilde başvurduğu tespit edilmiştir.
- Süreç adımları ön inceleme ve eksiklik tamamlama, detaylı inceleme ve hesaplama olarak iki farklı süreç adımından oluşmaktadır.
- 25:30Değer Akış Şeması ve Performans Uyumsuzluğu
- Değer akış şemasında yüksek onay stoklarının ve rework'lerin nerelerde bulunduğunu tespit etmiş, süreç çeviri verimliliğinin yüzde üçler seviyesinde olduğunu belirlemişlerdir.
- Hizmet doğal olarak çekme temelli olup, müşteri talebiyle başlar ve değişken talebe uyum sağlayamadığımızda incelenmemiş başvurular birikmeye başlar.
- Günde ortalama yirmiiki dosya başvuru alınırken, sonuçlandırılan işlem sayısı otuziki birim seviyesinde olup, bu da günde yedi evraka başvurulması anlamına gelmektedir.
- 28:07Hizmet Sektöründe İsraflar
- Hizmet sektöründe israflar üretimden farklıdır; örneğin muhasebe departmanında stok yaratan şey henüz faturalayamadığı işlemlerdir.
- Tekrarlar, bir işin tekraren yapılması veya elden ele geçen işlerde bir öncekine güvenmeyip yeniden kontrol yapmak anlamına gelir.
- Hatalar ve fırsat kayıpları özellikle müşteri yüzlü süreçlerde geri dönüşü mümkün olmayan kayıplardır.
- 29:29Mevcut Sistemdeki Sorunlar
- Sekiz'den sekiz'i tutturamadıkları ancak sekiz israfın büyük kısmını kendi sistemlerinde gözlemlediler.
- Eksik dosyalar yeniden inceleniyor, tam ve doğru bilginin doğrudan akışını engelliyorlardı.
- Kuyruğa giren işler, standart olmayan uygulamalardan dolayı fazladan belgeler istenip süreci durduruyor ve uzatıyorlardı.
- 30:35Sorunların Tespiti ve Çözüm Planı
- Geleneksel yöntemde sorunları tespit edip kök neden analizi yaparak çözümlerini üretmeye başladılar.
- İş planı: bir ay mevcut durumun önemi, bir ay gelecek durumun planlanması, bir aylık eğitim ve hazırlık, üç aylık pilot ve izleme süreci, bir ay genel yayılım ve altı aylık izleme periyodu.
- IT sistemiyle barkodla dosyaları takip etmeye geçtiler.
- 31:38Kök Nedenler ve Çözüm Stratejileri
- Pareto analizinde beş önemli sebep sorunların yüzde seksenini oluşturduğunu tespit ettiler: işin adımlara bölünmemiş olması, kişiye tahsisli olması, günlük yönetim stratejilerinin uygulanmıyor olması, eksik tamamlamaya yönelik çalışma ve kütle işleme.
- Günlük yönetim uygulanmadığı için Kambala benzeri bir sistem oluşturarak günlük hedefler koydular.
- İşin adımlara bölünmemiş olması ve kişiye tahsisli olması sorunu için işi adımlara böldüler ve çalışma ekipleri oluşturduklarını belirttiler.
- 32:56Sistem Değişiklikleri
- Kütle işlemeden ara ömürlere odaklı bir işleme yöntemine doğru modelini değiştirdiler.
- Eski sistemde başvuru bir uzmanın üzerinde sonuna kadar gidiyor, eksikli dosyalar hepsi bir havuza aktarılıyordu.
- Yeni sistemde ön inceleme ve detay inceleme ekipleri oluşturuldu, ön inceleme safhasını geçmeyen dosyalar detay inceleme aşamasına gelmiyor.
- 34:01Yeni Sistem Uygulaması
- Eski oturma planı incelemeye kontrol şeklindeyken, yeni sistemde ön inceleme ekibi dosyayı karşılıyor, eksiklik varsa bildirerek eksiklik alma prosedürünü tetikliyor.
- Günlük yönetimi ile ilgili görsel işyeri prensipleri doğrultusunda şubede görünür bir yerde hedefleri ve hedeflerin karşılandığı miktarları gösteren tablolar kullanıldı.
- Havuzlar etiketlendi, barkod sistemine geçildi ve kronik problemasyon dosyaları işaretlendi.
- 34:52Sonuçlar ve Destek
- Temmuz ayında pilot uygulaması neredeyse başvuruyu yakaladı: yirmiiki dosya girer onbeş dosya çıkar durumundan otuzsekiz dosya girer kırkbeş dosya çıkar durumuna geldiler.
- Temmuz ayı başında dörtbinbeşyüz'den fazla olan dosya stoğunu Temmuz ayı içinde 2013'ün ortalama seviyesinden hatta minimum seviyesinden de aşağı indirdiler.
- Yönetim desteği, IT desteği ve dirençle birebir görüşmeler yaparak endişeleri gidererek yeni sisteme geçiş kolaylaştırdılar.
- 37:00Yeni Sistemin Faydaları
- Proje liderleri başlangıçta sistemimizin artıracağına inanmıyorlardı, ancak olumsuz görüşleri analiz edip risklere karşı önlemleri sürece dahil ettiler.
- Dosya başına harcanan adam saat oranı yaklaşık yüzde onbeş oranında azaldı.
- Yeni sistem takım çalışması üzerine kuruldu, toplantı ve analiz kültürünü beraberinde getirdi, standardizasyon ve iyileştirme konularının önem kazandı.