Buradasın

E-Fatura Sektöründe Başarılı Bir Şirketin Yükselişi ve Düşüşü

youtube.com/watch?v=BpUL6DQkEgo

Yapay zekadan makale özeti

Kısa
Ayrıntılı

Bu video, bir teknoloji şirketinin kurucusu ve yöneticilerinin e-fatura sektöründeki deneyimlerini anlattığı bir röportaj formatındadır. Konuşmacılar arasında bilgisayar mühendisi, SAP'den gelen Ahmet ve Foriba/Figo şirketlerinin kurucuları bulunmaktadır.
Video, e-fatura sektöründeki bir şirketin 2008'den 2020'e kadar olan gelişim sürecini kronolojik olarak anlatmaktadır. Konuşmacılar, Türkiye'de e-fatura mevzuatının çıkmasıyla başlayan fırsatları, 2012'de Maliye Bakanlığı'nın e-faturayı zorunlu kılmasıyla yaşanan hızlı büyüme, RevO'dan 4 milyon dolarlık yatırım alması ve yurt dışına açılma stratejilerini paylaşmaktadır.
Videoda ayrıca şirketin yaşadığı zorluklar, doğru müşteriye doğru zamanda doğru ürün sunmanın önemi, büyük şirketlere satış stratejileri, ürün-pazar uyumu (product-market fit) ve Figo Para gibi yeni projelerin geliştirilmesi gibi konular ele alınmaktadır. Konuşmacılar, e-fatura sektöründeki rekabet, pahalı olmanın avantajları ve müşteri taleplerine her zaman boyun eğmemenin gerekliliği gibi önemli dersleri de vurgulamaktadır.

Kişisel Hikaye ve İş Geçmişi: Konuşmacı, bilgisayar mühendisi olarak 2001'de Foriba'da (o zamanlar Fit olarak biliniyordu) part time yazılımcı olarak çalışmaya başlamış ve 2005'te mezun olduktan sonra full time çalışmaya devam etmiştir.
2008 yılında içeride kurduğu küçük yazılım ekibini dışarıya çıkartmış ve patronuyla ortak olmuş, 2012 yılında bu işi devretmiş ve Foriba'ya geri dönmüştür.
Foriba, Türkiye'de ve Avrupa'da sekiz ülkede şirketlerin regülasyonlara uyum sağlamaları için yazılımlar sağlıyordu.
01:11E-Fatura Hikayesi: E-fatura hikayesi 2010 yılında başlamış, 2014'te Revo'dan 4 milyon dolar, 2018'de Dünya Bankası'nın yönettiği turda 6 milyon dolar yatırım almışlar.
Geçen sene Ağustos ayında şirketi Souls isimli Amerikalı bir şirkete sattıktan sonra altı ay boyunca beyaz yakalı kalarak yeni bir start-up'ı büyütmeye başlamışlardır.
Konuşmacı, ürün-pazar uyumunu anlatmak için bir video göstererek, Foriba'nın geçmişi ve ürün-pazar uyumunun önemini vurgulamıştır.
02:36E-Fatura Projesinin Başlangıcı: E-fatura konuşmaya 2008 yılında başlamış, bu tarihte bir müşterilerine elektronik imza ile entegrasyon yapmışlar ve bu deneyimden sonra ürün yapma kararı almışlardır.
Foriba'nın geçmişinde SAP danışmanlık şirketi ve yazılım evi olarak müşterilerin kurumsal kaynak planlama sistemlerini diğer sistemlerle entegre etme tecrübesi bulunuyordu.
2008 yılında elektronik imzayla SAP entegrasyonunu yaparak ürün yapma kararı almışlar ve 2010'da bile e-fatura yapabileceklerini söylemişlerdir.
04:21E-Fatura Mevzuatı ve İşbirliği: 2010'da Türkiye'de Maliye Bakanlığı elektronik fatura mevzuatını çıkarmış ve isteyen şirketlerin bu işi yapabileceğini belirtmiştir.
Mevzuat çıkınca ESP'ye (SAP'ın Türkiye şubesi) giderek e-fatura ürününü birlikte yapma teklifinde bulunmuşlar ve ticari bir anlaşıma varmışlardır.
SAP'ın da bir ürününü satmaları ve birlikte satış yapmaları sonucunda her iki taraf da kazanç sağlamış, bazı müşterilerde SAP sürekli onları önermeye başlamıştır.
05:23E-Fatura Pazarı ve İlk Başarılı Deneyimler: E-fatura'nın avantajları: tek tuşa basarak fatura gönderme, kağıt tasarrufu ve kargo maliyeti tasarrufu gibi avantajlar sunuyordu.
2010'da regülasyon çıktıktan sonra kapı kapı müşteri gezip e-fatura almanın avantajlarını anlatmışlar, ancak 2012 yılına kadar sadece 30 şirket almıştır.
Türkiye'de ilk e-faturayı Filli Boyaya sattıklarını ve Türkiye'de ilk e-fatura kullananların nalburlar olduğunu belirtmişlerdir.
07:16Nalbur'un E-Fatura Hikayesi: Türkiye'de 80 tane Nalbur, 2010 yılında e-fatura kullanmaya başladı ve o dönemde Türkiye'de e-fatura kullananların %80'i Nalbur'du.
2010 yılı bittiğinde, bugün 200 binden fazla şirket e-fatura kullanıyor ve Nalbur müşterilere hızlı, dijital ve kağıt arşivlemeye gerek kalmayacak değer sunuyordu.
2012'nin sonunda Maliye Bakanlığı, belli şirketlerin e-faturaya geçmek zorunda olduğunu açıkladı ve Nalbur ofiste zil takıp oynamaya başladı.
08:07Şirketin Dönüşümü: 2012 yılında şirket yaklaşık 30-35 kişiden oluşuyordu ve gelirinin %70-80'ini e-fatura dışındaki işlerden kazanıyordu.
2012 bittiğinde Nalbur bütün terzi işi yazılımlarını kapattı çünkü devlet e-fatura'ya geçebilirsiniz dedi ve müşteriler artık Nalbur'u arıyor, e-fatura hakkında bilgi istiyordu.
Şirkette satışçı yoktu, herkes developer ve teknik personel olarak çalışıyordu, sabah kod yazıyor, öğleden sonra müşteriye e-fatura anlatıyor ve akşam teklif gönderiyordu.
08:59Müşteri Memnuniyeti Sorunları: Müşteriler Nalbur'a telefonlara çıkmadıkları ve e-maillere cevap vermedikleri için kızıyorlardı.
2013 yılı başladığında şirket ortalık yangın yeri haline geldi, müşteriye ulaşmakta ve projeleri bitirmekte zorlanıyorlardı.
Devletin desteğiyle yaklaşık 20.000 şirket e-fatura kullanmaya başladı ve 2013-2014 yılları özellikle 2014'ün sonuna kadar inanılmaz hızlı büyüme yaşadı.
09:58Pazar Stratejisi: Geri dönüp baktıklarında en doğru yaptıkları şey doğru pazarı adreslemek olmuştu.
Pazarda rekabet başladığında Nalbur sadece büyük müşterilerle çalışıyordu ve SAP kullanan büyük müşterilerle çalışıyordu.
2015 bittiğinde Nalbur'un aynı işi yapan yüz firmanın 97-98'i kobi'lerde (logo, mikro mikroeta gibi yerel muhasebe programları) 2.000 liraya ürün satmaya çalışırken, Nalbur yüzbin euro'ya ürün satıyordu.
11:04Büyüme ve Yatırım: Nalbur 2013-2014-2015 yıllarında en yakın rakibine göre iki kat, üç kat, belki dört kat daha hızlı büyüdü.
2015 bittiğinde Nalbur muhtemelen bin müşteriye ulaşmış olabilirdi ve bu altın çağlar sayesinde Revolüsyon Ventures (Revo) şirkete yatırım yaptı.
2013'ün sonunda Nalbur 4 milyon dolarlık yatırım aldı ve Revolüsyon Ventures'ın parası geldiğinde şirketin kasasında neredeyse Revolüsyon'un yatırdığı kadar para vardı.
11:38Ürün ve Pazar Değişimi: Ürün hala aynıydı, 2010'da anlatılan üründen sonra iki defa ürünü baştan yazmışlar ancak ürünün %70-80'i büyük değişikliklere uğramamıştı.
2016-2017 yılları "kırmızı hap mı mavi hap mı" sorusunu kendilerine en çok sordukları dönem oldu çünkü pazar büyümüyor, ancak şirket büyümekteydi.
Bu tarihlerde şirket 100-115 kişiye kadar büyüyüp, 2015'te genel müdür olarak konuşmacı unvanını almıştı.
12:28Şirketin Küçülmesi ve Yeni Strateji: Konuşmacı 2015 yılında CTO olarak satışa da bakarken, şirketin küçülmesi gerektiğinde yaklaşık 15 kişiyi şirketten göndermek zorunda kaldı.
2014'te 60 kişilik ekip 115-120 kişiye ulaşırken, 2015 yılında yapılan hata sonucu ekip yeniden küçültüldü.
Şirket büyük müşterilere büyük tutarlarla ürün satmayı becerse de, KOBİ pazarına gitmeyi bilmiyordu ve bu nedenle 10 kişilik bir ekip kurarak KOBİ pazarına girmeye çalıştı.
14:03Yeni Ürün Stratejisi: 2016-2017 yıllarında e-fatura pazarı %10 büyüyordu, ancak şirket %200 büyüyerek mevcut müşteriye ve ürüne yeni değerler eklemeye başladı.
Devletin zorunluluğu sayesinde hızlı giden şirket, müşterilerin her şeyi almış olmasından dolayı yeni e-fatura ürününe ihtiyaç duymadıkları için yeni katma değerli ürünler geliştirmeye başladı.
Fatura ve ödeme entegrasyonu için çeşitli denemeler yapıldı, ancak başarılı olunamadı.
16:03Figo Para ve Elektronik Denetleme: Figo Para, büyük alıcılarla anlaşıp tedarikçilerin kestiği faturaları vadesini beklemeden bankalar aracılığıyla ödemeye başladı.
Elektronik denetleme diye bir servis geliştirildi, ancak bu ürün sadece iki müşteriye sattı çünkü hata yapan kişilere hata gösteren bir programı satmaya çalışmışlardı.
Kayıtlı elektronik posta hizmeti de batık işlerden biri olarak kaldı çünkü devlet zorunluluğu olmadan kimse bu ürünleri almıyordu.
18:46Yurt Dışı Geliştirme ve Rakip Satın Alma: 2017'nin sonunda Türkiye'de yeni ürün yapmaktansa çok iyi bildikleri işi globale yaymaya karar verdiler.
İtalya'da devletin elektronik fatura zorunluluğu getirmesiyle kısa sürede kısa listeye girdi ve 2018'in sonunda cirolarının %15'ini sadece İtalya ve Macaristan'dan elde ettiler.
2017 ciroları 27 milyon TL iken, 2016-2017 yılları 22 milyon civarındaydı ve e-faturaya başlamadan önce yaklaşık 5-6 milyon TL civarındaydı.
20:53ISIS Satın Alımı ve Başarısı: ISIS'in ilk satın alımı, 2017 ciroları 27 milyon TL olan şirketten sonra gerçekleşti.
ISIS, satın alındığında 7 milyon lira cirosu olan bir şirketti, ancak satın alındıktan sonra fiyatlaması, destek hizmetleri ve müşteri ilişkileri değiştirildi.
ISIS'in aynı müşterilerinden 7 milyon lira kazandığı yerde, yeni ürün satarak ve fiyatlama modelini değiştirerek 18 milyon lira ciro elde edildi, yani iş neredeyse 2,5 kat büyüdü.
22:07Foriba'nın Büyüme Süreci: 2018 yılında Türkiye'de elektronik irsaliye haberinin ilk çıktığı yıl olarak Foriba'nın büyümesine destek oldu.
2018 yılında yurt dışından ciro yapmaya başlayarak, şirket 2017'de 27 milyon cirodan 60 milyon civarına yükseltti.
2019'da İngiltere, Macaristan, İspanya, Norveç, Polonya, Portekiz ve İsveç gibi ülkelerde iş yaparak toplamda sekiz ülkede faaliyet göstermeye başladılar.
23:07Yatırım ve Satın Alma Stratejisi: 2019'da cirolarının yaklaşık %20'sini yurt dışı gelirlerinden elde ettiler ve ISIS'te başarılı bir ML yapıp bir şirket satın alıp büyütmeyi başardılar.
Aynı yıl Kılavuz adlı SGK teşviklerini optimize eden beş kişilik bir yazılım şirketi satın alıp büyütmeyi başardılar.
2019'da 12-13 milyon lira gelir elde ettiklerini belirtiyorlar.
23:56Ürün ve Pazar Stratejisi: Geçen sene dahil en çok sattıkları ürün hala e-faturaydı, ancak pazar hazır olmadığı sürece ne kadar iyi bir ürün olsa da pazarla beraber işi büyütmek önemli.
2013-2014 yılında ortalama Dese'leri 100 bin Euro iken, geçen sene 200-240 bin TL'ye düşmüş, ancak daha fazla müşteriye ulaşmaya başlamışlar.
2019 bittiğinde yaklaşık 16-17 bin müşteriye hizmet veriyorlardı, ayda 10 lira ödeyen müşterileri ile 50 bin Euro ödeyen müşterileri arasında çok farklı bir segment vardı.
25:51Doğru Müşteri ve Segment Odaklanması: 2013-2014 yıllarında sadece büyük müşterilere odaklanarak daha karlı, daha sağlıklı bir şirket kurmayı ve daha fazla AR-GE'ye yatırım yapmayı başardılar.
Bu güçlü konum sayesinde 2015-2017'deki krizi yönetebildiler, yanlış zamanda yanlış finansman alsaydılar şirket batabilirdi.
Her şeyin doğru zamanda doğru müşteriyle, doğru segmente odaklanmak gerektiğini vurguluyorlar.
26:53Ürün Geliştirme Stratejisi: 2010 yılında ilk e-fatura anlattıklarında müşterilerden gelen faturayı otomatik muhasebeleştirme isteği vardı, ancak bu özelliği 2016 yılının sonuna kadar yapmadılar.
Her müşteride e-faturanın nasıl onaylanacağı, iş akışına konulacağı ve muhasebeleştirileceği farklı olduğu için bu işi yapmak kaynak tüketiyordu.
Rakiplerinin bu özelliği olan ve üç proje yapma eforuyla uğraşanları, Foriba'nın aynı kaynakta üç tane fazla müşteri alabildiği için daha küçük kaldılar.
28:21Kaynak Yönetimi ve Önceliklendirme: Bir müşteriye bir şey yaparken onun size kaybettirdiklerine dikkat etmek önemli, yanlış işleri ürüne eklediğinizde ayağınızda büyük bir bağı oluşur.
Bugün 220 kişilik ekip olmalarına rağmen hala önlerinde iki yıllık yazılacak backlog var.
Önlerindeki aylarca yazılacak listenin arasından gerçekten para kazandıracak, müşteri kazandıracak ve geliri arttıracak olanları bulmak zorunlu.
30:08Kur ve Yurt Dışı Faaliyetler: 2014'te yatırım aldıklarında şirketin TL değeri 40 milyon TL idi, ancak 2018'e kadar şirket büyürken dolar bazında değeri atmadı.
Kurun artmasının en çok vurduğu yer şirketin dolar bazındaki değerlemesiydi, ilk yatırım aldıklarında kur 2 lira iken, şirketi satarken 5,40'larda olduğu için dolar bazındaki değeri 2-2,5 kat daha fazla olacaktı.
Geçen seneye kadar cirolarının %70'ini euro bazlı elde ediyorlardı, ancak Türkiye'deki müşterilere de euro ile satıyorlardı.
32:21Büyük Şirketlere Satış Zorlukları: Büyük firmalar için satış önemli olsa da, içlerinde ürünün alınıp alınmamasına karar veren kişiler sayısı çok artmaktadır.
Büyük şirketlerde sadece CEO veya bir departmanı ikna etmek yeterli değildir, ürününüze o parayı verecek olan herkesi ikna etmek gerekir.
İçerideki kişiler hatayı yüzüne vurarak "bu işimize yaramaz" diyebilir ve Excel gibi alternatif çözümler tercih edilebilir.
33:41E-Fatura Sistemindeki İş Akışları: Normalde bir fatura geldiğinde, kapıdan alınan fatura önce satın alma departmanına, sonra ilgili birime (örneğin IT) gönderilir ve onaylanır.
Her şirketin iş akışları, kontroller ve limitleri farklıdır, e-faturanın gelmesi ve gitmesi standart olsa da her faturanın içeriği değişir.
E-fatura şirketinin işi elektronik fatura gönderip almak, ancak workflow uygulaması yazmak başka bir iş ve proje olarak görülür.
35:09Kaynak Yönetimi ve Stratejik Kararlar: E-fatura şirketinin workflow yazılımı yazmadığı için yüzlerce, binlerce adam günü tasarruf etmiş, bu kaynakları yeni müşterilere e-fatura satmakta kullanmıştır.
Büyük bir otomotiv firmasının e-fatura projesi için çok fazla müşteriye özel istek vardı, bu da bin adam günü iş olabilirdi.
Şirket, bu büyük projeyi almak yerine, aynı ekiple daha fazla müşteriye daha az ücretle hizmet verme şansını tercih etmiştir.
37:51Denetleme Ürünü ve Pazarlama Stratejisi: Denetleme ürünü teknik olarak dört senedir fiyat listesinde olsa da sadece birkaç müşteri alıyor veya almıyor.
Pazarlama ekibi her sene etkinlikler düzenliyor, e-fatura'ya üç etkinlik düzenliyorsa denetleme için bir etkinlik düzenliyorlar.
Marketing bütçesinin büyük kısmı (yüzde 80) core işlere ayrılırken, yüzde 30-40'sı "promising" olarak görülen işlere ayrılır.
Denetleme ürününün Türkiye'de işlememesinin nedeni, müşterinin hatasını yüzüne vurmak şeklindeki algıdan kaynaklanmaktadır.
39:08İlk Yatırım ve Revo Ekibi: Konuşmacı, geçmişte büyük müşterilere büyük tutarlı satışlar yaptıklarını ancak 2014'te küçük işletmeler (KOBİ) pazarına geçmenin gerekliliğini hissettilerini belirtiyor.
Revo ekibinin avantajı, küçük aylık abonelik modellerinde ürün satmayı, paketlemeyi ve üretmeyi daha iyi bilmeleriydi.
İlk yatırım, para değil tecrübeleri sayesinde doğru bir karar olarak değerlendiriliyor.
40:46Rakipleriyle Mücadele ve Piyasa Stratejisi: Konuşmacı, rakiplerine göre pahalı olduklarını ancak bu durumun dezavantaj olmadığını, zor bir iş için sağlıklı bir şirket kurmanın gerekli olduğunu vurguluyor.
E-fatura sistemi teknik olarak kolay olsa da, uzun soluklu bir iş için kaliteli hizmet ve destek personeli gerekiyor.
Yüksek fiyat politikası sayesinde kaliteli hizmet sağlayabildiler ve churn oranları piyasadaki en düşük seviyede kaldı.
43:13Ürün Çeşitliliği ve Pazar Stratejisi: E-fatura denetleme ve mutabakat gibi ek ürünlerin pazarlanmasının önemine değiniliyor.
Bir ürünün piyasadaki değeri, senede bir milyon dolar kazanabilmesi durumunda değerlendiriliyor.
Pazarın zamanla değiştiği, 2013'te bulut çözümü satmak zor olsa da 2020'de holdinglerin tüm verilerini buluta almak istedikleri belirtiliyor.
46:35Ürün Geliştirme ve İtiraf Stratejisi: Figo gibi ürünler için doğru pazar ve müşteri bulmak için yaklaşık 10 milyon lira yatırım yapıldığı belirtiliyor.
Diğer ürünlerin hiçbirini öldürmediklerini, sadece CAP işini fişlediklerini ifade ediyorlar.
Pazarlama bütçesinin nereye yatırılacağına karar verirken, pazar ve fırsatın olduğu yere yatırım yapma stratejisi izlendiği belirtiliyor.
48:27E-Fatura Projesi ve Yatırım Stratejisi: Konuşmacı, Foriba'nın e-fatura ürününe yatırım yapma sürecini anlatıyor; 2008-2013 yılları arasında diğer işlerden kazandıkları parayı e-fatura projesine yönlendirdiklerini belirtiyor.
2012'nin sonuna kadar kimse e-fatura istemiyordu, ancak devletin 200.000 şirkete zorunluluk getirmesi ve pazar büyümesi tahmin edilmemişti.
Konuşmacı, dört yıl boyunca para kazanmasalar da e-fatura projesine yatırım yaptıklarını ve bu strateji sayesinde treni ilk yakaladıklarını ifade ediyor.
50:28Pazar Durumu ve Hedef Kitle: Türkiye'de e-fatura yanında fatura olan ve resmi cirosu 1 TL olan gayri resmi cirolar olan şirketler var, ancak bu hedef kitle değil.
Konuşmacı, hedef kitlenin mevzuata uyum sağlamak isteyen firmalar olduğunu ve bu firmaların ürünleri satın almak için parayı verdiğini belirtiyor.
Regülasyonların üç sene gecikmesi durumunda bile, ürün geliştirme maliyetleri olsa bile işi sürdürdüklerini ve enerjilerinin yeterli olduğunu söylüyor.
52:51Figo Stratejisi ve Yurt Dışı Hedefler: Konuşmacı, 2014'te Revo'dan yatırım alırken üç strateji anlattıklarını ve bunlardan birinin yurt dışına açılacaklarını belirtiyor.
2018'de bu stratejiyle yurt dışında 2 milyon euro ciro yaptıklarını, ancak bugünkü akları olsa 2014'te yatırımı aldıktan sonra yurtdışına odaklanacağını söylüyor.
Figo'nun iş modelini değiştirerek kendilerinin finansman yapacağı ve risk alacağı bir modele getirmeye çalışıyor ve bu nedenle önce Türkiye'de öğrenip sonra diğer ülkelere rolload etmeyi planlıyor.
55:18Ürün Pazarla Uyumlu Olma Kriteri: Bir ürünün pazarla uyumlu olup olmadığını anlamak için en hızlı yoldan müşteriye para vermesi gerektiği belirtiliyor.
Şirketler egosunu tatmin etmek için değil, para kazanmak için kurulduğu için birinin ürünü satın alması ve para vermesi gerekiyor.
Konuşmacı, Twitter ve YouTube kanalı üzerinden ulaşılabilir olduğunu belirtiyor.

E-Fatura Sektöründe Başarılı Bir Şirketin Yükselişi ve Düşüşü

Yapay zekadan makale özeti

Yanıtı değerlendir