• Buradasın

    İnsan Kaynakları Yönetimi: Ücretlendirme ve Performans Değerlendirme Yöntemleri

    youtube.com/watch?v=MGed3eDJFII

    Yapay zekadan makale özeti

    • Bu video, bir eğitmen tarafından sunulan eğitim dersi formatında olup, insan kaynakları yönetimi konusunda ücretlendirme ve performans değerlendirmesi yöntemlerini detaylı şekilde ele almaktadır.
    • Video, iki ana bölümden oluşmaktadır: İlk bölümde grup performansına göre değişken ücretlendirme yöntemleri (kar paylaşımı, kazanç paylaşımı, Canon, Rocker, Şeride, Skandar ve Program şehir planları) açıklanırken, ikinci bölümde performans değerlendirme sistemleri (hedef esaslı değerlendirme, ikili karşılaştırma ve zorunlu dağıtım yöntemleri) incelenmektedir. Eğitmen, her bir yöntemi formüller ve örneklerle destekleyerek açıklamaktadır.
    • Videoda ayrıca sabit ücretlendirme yöntemleri, piyasa ücretleri, çalışan hissedarlık planı ve yöneticilerin teşvikleri gibi konular da ele alınmaktadır. Performans değerlendirmesinin insan kaynakları sistemlerinde tasarlanması ve uygulanması açısından en zor olan yöntemi olduğu vurgulanmakta ve farklı değerlendirme yaklaşımları (geçmişe odaklı ve geleceğe odaklı) detaylı şekilde açıklanmaktadır.
    Ücretlendirme Yöntemleri
    • Ücretlendirme yöntemleri sabit ve değişken olarak ikiye ayrılır.
    • Değişken ücretlendirme bireysel performansa göre ve grup performansına göre iki ana gruba ayrılır.
    • Bireysel performansa göre ücretlendirme, üretim miktarına göre (parça başı, teşvikli ücret sistemleri) ve üretim süresine göre (Halsey, Halsey 90 gibi yöntemler) yapılır.
    01:43Grup Performansına Göre Ücretlendirme
    • Grup performansına göre ücretlendirme, kar paylaşımı ve kazanç paylaşımı olmak üzere iki ana gruba ayrılır.
    • Kazanç paylaşımı, maliyetlerin azalması veya verimlilik artışı ile elde edilen kazancın paylaşımıdır.
    • Kazanç paylaşımı yaklaşımlarında üç temel yaklaşım vardır: Scan, Rocker ve Shear.
    03:20Kazanç Paylaşımı Yaklaşımları
    • Scan, işçilik maliyeti azalmadan kaynaklanan kazancın dağıtımıdır.
    • Rocker, toplam katma değer artışına göre kazancı belirler.
    • Shear, işçilik süresinin azaltılmasına göre kazancı hesaplar.
    04:26Kazanç Paylaşımı Süreci
    • Her üç yöntemde de genel yaklaşım, önce bir oran hesaplama işlemidir.
    • Bu oran geçmiş verilerden çıkarılır ve her yöntemde farklı bir değişkene göre belirlenir.
    • Standart değer belirlenir: Scan'da standart imalat maliyeti, Rocker'da standart katma değer, Shear'da standart işlem süresi.
    06:09Kazanç Hesaplama ve Dağıtım
    • Kazanç, standart değer ile gerçekleşen değer arasındaki fark olarak belirlenir.
    • Pozitif bir değer elde edilirse, bu kazanç çalışanlara dağıtılır.
    • Çalışanlara dağıtılacak tutar belirlenir ve çalışan prim oranı hesaplanır.
    10:39Scan Yöntemi Örneği
    • Scan yönteminde, oran × gerçekleşen üretim satış değeri = standart işçilik maliyeti hesaplanır.
    • Standart işçilik maliyeti ile gerçekleşen işçilik maliyeti arasındaki fark, elde edilen kazanç tutarını verir.
    • Çalışanlara dağıtılacak tutar, kazanç tutarının çalışanlara dağıtım oranı ile çarpılmasıyla belirlenir.
    13:21Grup Performansına Göre Prim Planları
    • SCAM planında prim oranı ve çalışan prim oranı üzerinden çalışana ödenecek prim tutarı hesaplanır.
    • Röcker planında toplam katma değer bölü işçilik maliyeti oranından hareketle standart katma değer bulunur ve elde edilen kazanç üzerinden prim hesaplanır.
    • SCAM ve Röcker planları arasında temel fark, SCAM'da toplam işçilik maliyeti üzerinden hareket edilirken, Röcker'da toplam katma değer üzerinden değerlendirme yapılır.
    15:21Süre Cinsinden Prim Planı
    • Süre cinsinden prim planında oran, işçilik süresinin toplam üretim miktarına bağlıdır ve bir adet üretim ne kadarlık sürede yapılır.
    • Elde edilen kazanç, zamanki gerçekleşen işçilik süresi ile standart işçilik süresi arasındaki fark olarak hesaplanır.
    • Süre cinsinden prim planı da SCAM ve Röcker planlarına benzer ancak kazanç değeri prim oranı farklı bir şekliyle hesaplanır.
    19:36Çalışan Hissedarlık Planı
    • Çalışan hissedarlık planı, çalışanların organizasyonun hedeflerine olan bağlılıklarını artırmak için geliştirilmiş bir yöntemdir.
    • Çalışanlara hisse satışı, mevcut hisse değerinden daha düşük bir fiyatla veya taksitli olarak yapılabilir.
    • Ayrıca opsiyon yöntemi ile belirli bir zaman içinde hisse alma ve almama hakkı tanınabilir.
    21:40Yöneticilerin Teşvikleri
    • Yöneticilerin çabaları organizasyonel hedeflerle ilişkilendirilir ve üst kademe yöneticiler için hem kısa hem uzun dönemli performans ölçüleri kullanılabilir.
    • Orta kademe yöneticiler için daha kısa dönemli performans ölçütleri kullanılabilir.
    • Üst kademe yöneticiler için hisse senedi opsiyonu tanınarak, belirli bir süre içinde sabit fiyattan hisse satın alma hakkı verilebilir.
    24:46Sabit Ücretlendirme Yöntemleri
    • Sabit ücretlendirme iki yaklaşım içerir: organizasyon dışında referans almak (piyasa ücretleri) veya organizasyon içindeki ücret adalet mekanizmasını kullanarak ücretleri belirlemek.
    • Piyasa ücretlerine dayalı ücret belirlemede, ücret gruplarındaki işlerin piyasa ücretleri bulunur ve dağılım diyagramı çizilir.
    • Piyasa ücretleri üzerinden bir eğri uydurulur ve bu piyasa ücret eğrisi üzerinden gelecekteki ücretler belirlenir.
    30:59Performans Değerlendirmesi Sistemi
    • Performans değerlendirme, insan kaynakları sistemlerinde tasarlanması ve uygulanması en zor yöntemlerden biridir çünkü ölçüm problemi taşır ve sonuçları doğrudan çalışanları etkiler.
    • Performans değerlendirme, bir sistemin ne kadar başarılı olduğunu belirlemeyi kapsar ve bu sistemler içinde mutlaka bir insan barındırır.
    • Yöneticilikte, yöneticinin yönettiği organizasyonel birimin performansı aynı zamanda yöneticinin performansına da yansır ve genellikle aynı olarak kabul edilir.
    34:47Performans Değerlendirmesinin Amacı ve Kullanımı
    • Performans değerlendirme sonuçları iş sonuçlarını geliştirmek amacıyla kullanılır; işletme karı, kalitesi, müşteri memnuniyeti ve pazar payını artırmak için uygulanır.
    • Performans değerlendirme sonuçları kişisel ilerlemeleri düzenlemek, personel hareketlerini düzenlemek, ödüllendirmek ve en iyi çalışanları belirlemek için kullanılır.
    • Tüm bu kullanım amaçları, iş sonuçlarını geliştirmek için bir şekilde katkı sağlar.
    40:17Performans Değerlendirmede Yaklaşımlar
    • Performans değerlendirmede çeşitli yaklaşımlar vardır; bunlar değerlendirmenin odaklandığı zamana, değerlendirici-değerlendirilen ilişkisine ve değerlendirmenin esas aldığı faktörlere göre sınıflandırılır.
    • Geçmişe odaklı yaklaşımlar klasik performans değerlendirme sistemlerini içerirken, geleceğe odaklı yaklaşımlar hedef esaslı performans değerlendirme sistemlerini kapsar.
    • Hedef esaslı performans değerlendirme sistemlerinde, yönetici ile çalışan arasında bir hedef belirlenir ve bu hedefe göre değerlendirilme yapılır; örneğin bir yıl içinde pozisyon kapatma süresinin yüzde on azaltılması gibi.
    44:16Klasik Performans Değerlendirme Sistemi
    • Klasik performans değerlendirme sisteminde değerlendirilecek ölçütler işe devam, yönetici ile ilişkiler ve iş arkadaşlarıyla ilişkilerdir.
    • Yönetici, belirli aralıklar (örneğin 31 Aralık) değerlendirmeler yapar ve çalışanın geçmiş davranışlarını ve iş sonuçlarını hatırlayarak değerlendirme yapar.
    • Bu değerlendirme sistemi geçmiş odaklıdır ve yöneticinin hafızası kritiktir, özellikle dışsal faktörlerin hedefi etkilemesi durumunda.
    49:51Performans Değerlendirme Yaklaşımları
    • Performans değerlendirme sistemleri, değerlendirme yapacak kişinin hiyerarşik konumuna göre hiyerarşik değerlendirme veya çoklu katılımcı değerlendirme sistemlerine ayrılır.
    • Performans değerlendirme yaklaşımları iki gruba ayrılır: kişi odaklı ve ölçüt odaklı sistemler.
    • Kişi odaklı sistemlerde, değerlendirme yapılacak kişinin performansı diğer kişilerin performanslarına göre belirlenirken, ölçüt odaklı sistemlerde diğer kişilerden bağımsız olarak ölçüt üzerinden değerlendirme yapılır.
    51:31Değerlendirme Sistemlerinin Karşılaştırılması
    • Geçmiş odaklı performans değerlendirme sistemi hem kişi odaklı hem de ölçüt odaklı sistemlerle kullanılabilmektedir.
    • Hedef esaslı sistemler sadece ölçüt odaklı sistemlerle kullanılabilmektedir, kişi odaklı hedef esaslı sistem yoktur.
    • Üç yüz altmış derece değerlendirme sistemi kişi odaklı olarak teorik olarak düşünülebilir ancak pratikte yaygın kullanılmamaktadır.
    56:12Kişi Odaklı Değerlendirme Yöntemleri
    • Kişi odaklı değerlendirmede kullanılan yöntemler sıralama, ikili karşılaştırma ve zorunlu dağıtımdır.
    • Sıralama yönteminde yönetici, değerlendirilecek kişileri en iyi performansdan daha düşük performansa doğru sıralar.
    • İkili karşılaştırma yönteminde kişiler rastgele kodlarla gösterilir ve bir form kullanılarak kişiler karşılaştırılır.
    1:00:13İkili Karşılaştırma Yöntemi
    • İkili karşılaştırma yönteminde, bir kişinin diğer kişiden performans olarak daha iyi olduğu durumda 1, daha kötü olduğu durumda 0 yazılır.
    • Bu yöntemde kişilerin toplam puanları hesaplanarak performans değerlendirmesi yapılır.
    • İkili karşılaştırma yönteminde değerlendirici hatası yapılabilir, özellikle 9'dan fazla kişi değerlendirildiğinde zihinsel sınırlar nedeniyle istemsiz hatalar oluşabilir.
    1:06:25Zorunlu Dağıtım Yöntemi
    • Zorunlu dağıtım yönteminde değerlendiriciye belirli sayıda performans kategori sınıfı verilir (örneğin 3, 5 veya 7 kategori).
    • Bu yöntemde değerlendiriciye, performans kategorilerine atılacak kişi oranları belirtilir (örneğin A kategorisine %20, B kategorisine %60, C kategorisine %20).
    • Zorunlu dağıtım yönteminde bir kişinin performansı diğer kişilere göre belirlenir ve belirli oranlara göre kategorilere dağıtılır.
    1:14:22Normal Dağılım ve Zorunlu Dağıtım
    • Zorunlu dağıtım yönteminde normal dağılım kullanılır çünkü doğada birçok şey normal dağılım gösterir (kadın erkek boyları, ayakkabı ölçülerinin dağılımı gibi).
    • Normal dağılımda orta performans gösteren insanların sayısı daha fazla, daha düşük ve daha yükseğe doğru gittikçe sayılar azalır.
    • Bu yöntem büyük gruptaki kişiler için uygundur, az sayıda kişi olduğunda (örneğin 5 kişi) herkesin aynı performans göstermesi durumunda sakınca yaratabilir.

    Yanıtı değerlendir

  • Yazeka sinir ağı makaleleri veya videoları özetliyor