Yapay zekadan makale özeti
- Kısa
- Ayrıntılı
- Bu video, EMIP Eğitim Şubesinin düzenlediği yaklaşık üç saatlik bir webinar formatındadır. Sunum, Selin Doğan Peker (EMIP Eğitim Şube Müdürü) ve Armağan Ordu (Genel Sekreter) tarafından başlatılmış, Hülya Mutlu tarafından belirsizlik dönemlerinde liderlik konusunda eğitim verilmiştir.
- Webinar, COVID-19 pandemisi gibi belirsizlik dönemlerinde liderliğin önemi üzerine odaklanmaktadır. İçerik, insan davranışlarının değişimi, kriz zamanlarında liderliğin rolü, organizasyonel patolojiler, iletişim stratejileri ve pandemi sonrası stratejik planlama gibi konuları kapsamaktadır. Konuşmacı, kendi deneyimlerinden örnekler vererek, kriz süreçlerinde organizasyonların nasıl sorumluluk alması gerektiğini ve vizyonlarını yeniden yapılandırmaları gerektiğini anlatmaktadır.
- Webinar, özellikle BİT ve BİİO alanlarında çalışan kişilere yönelik bilgiler içermekte ve "biz iyiyiz, biz biliyoruz" anlayışının iş dünyasında yarattığı sorunlara değinmektedir. Ayrıca, pandemi sonrası dönemde müşterilerin değişmesi ve anahtar müşterilere odaklanmanın önemi vurgulanmaktadır.
- 00:06Eğitim Tanıtımı
- Selin Doğan Peker, EMIP Eğitim Şube Müdürü olarak belirsizlik dönemlerinde liderlik eğitiminin başlamasını duyuruyor.
- Eğitim yaklaşık üç saat sürecek ve Hülya Mutlu ile birlikte gerçekleştirilecek.
- Genel Sekreter Armağan Ordu'nun kısa bir konuşma olacak.
- 00:31EMIP Genel Sekreteri'nin Konuşması
- EMIP, yedi ana sektör ve yaklaşık 56 alt sektörden oluşan bir kuruluş olup, 27.500 aktif üyeyi desteklemek için çaba gösteriyor.
- EMIP Akademi, 21 Nisan'dan itibaren online webinarlar şeklinde eğitim düzenlemeye başlamış ve şu ana kadar 24 webinar, 72 saatlik eğitim ve 6 bin katılımcıya ulaşmış.
- COVID-19 pandemisi önce sağlık krizi olarak, sonra tedarik zincirinde kırılmalar ve talebin daralması şeklinde gelişmiş.
- 02:16Liderliğin Önemi
- Pandemi yarattığı belirsizlik süreci liderlik için bir test haline gelmiş.
- Liderlik genellikle deniz, kaptan, liman metaforuyla anlatılır ve kaptanın tecrübesi ve atlattığı fırtınaların şiddeti önemli.
- Sonuçta herkes, kaptanın gemiyi limana getirip getirmediğiyle ilgilenir.
- 03:51Kriz ve Belirsizlik
- Kriz, normalde işlevsel olan yaklaşımların işe yaramadığı dönemlerdir ve sadece ekonomik olmayıp ürün geri çağırma veya çevre kazası gibi çeşitli şekillerde yaşanabilir.
- COVID-19, İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra küresel manada etkisi altına alan en büyük hadise olarak görülüyor.
- Belirsizlik ortamında insanların tepkileri genellikle ilkel taraflarından gelir ve tehdit algılandığında içgüdüsel davranma eğilimi oluşur.
- 05:47Kriz Dönemlerinde Duygusal Zeka
- Duygusal zekanın babası Daniel Goleman, bu durumlardaki davranış şekillerine "amigdala korsanlığı" diyor.
- Hikaye ile anlatılan örnekte, yüzüğü kaybeden adam panikleyerek suyu karıştırmakla bulandırıyor ve yüzüğü bulamıyor.
- Kriz dönemlerinde bekleyebilmek, sakin kalabilmek ve itidalli davranmak çok önemlidir.
- 07:27Dünya Markalarının Durumu
- Victoria Secret iflas eşiğine geldiğini, Zara 2.200 mağazasını kapatma planı içinde olduğunu belirtiyor.
- Channel, Hermes, Rolex gibi lüks alanda hizmet veren firmalar ciddi sıkıntılar yaşadı.
- Airbnb CEO'su, 12 yılda kazandıklarını 6 hafta içinde kaybettiklerini, Starbucks ise 400 mağazasını kapatmayı planladığını açıkladı.
- 08:43Belirsizlik Dönemlerinde Yönetimin Önemi
- Belirsizlik dönemlerinde liderliğin test edildiği dönemlerdir.
- Şikayet etmek yerine nasıl yönetilebileceği düşünülmeli, aksi takdirde içinden çıkmak mümkün olmayabilir.
- İnsanlar büyük tehditlere genellikle üç şekilde karşılıyor: tehlikeyi önemsememek, aşırı küçültmek (incinmezlik yasası), veya farklı tepkiler göstermek.
- 10:19Tehlike Algılama ve Risk Analizi
- Tehlike algılama üç farklı şekilde gerçekleşebilir: tehlikeyi yokmuş gibi davranma, tehlikeyi olduğundan daha büyük algılama ve gerçek ne olduğu, hakikat ne olduğu ve ne yapılması gerektiği konusunda doğru değerlendirme.
- Pandemi sürecinde aşırı endişeli insanlar tehlikeyi olduğundan daha büyük algılayan kesimdir.
- Hakikate sırtını dönmek yerine, olası kötü senaryoları yazıp risk analizi yapmak ve bu senaryolarla simülasyon yapmak önemlidir.
- 13:19Kriz Dönemlerinde İnsan Davranışları ve Organizasyonel Yapılar
- Kriz dönemlerinde insanların düşünme kabiliyetleri sınırlanır ve olayları değerlendirirken gerçeği çarpıtarak algılayabilirler.
- Demokratik ve açık iletişimin olduğu ortamlarda bile kriz döneminde otokratik ve buyurgan bir yönetim tarzı ortaya çıkabilir.
- Bu yönetim tarzının abartılı olması ve rutine dönmesi, organizasyonel yapı içerisinde güvenin azalması, paranoid hezeyanların artması ve çalışan bağlılığının azalması gibi olumsuz sonuçlar doğurabilir.
- 14:55Yeni Nesil Çalışanlar ve İşveren Markası
- Yeni nesil çalışanlar aşırı dayatmacı, kuralcı, buyurgan ve dikey hiyerarşiyi tercih eden yönetim tarzından hoşlanmazlar.
- Kriz dönemlerinde yetenekli çalışanlar işveren markasına olan deneyimlerini çok önemsiyorlar ve zihinlerinde negatif deneyimler daha kalıcı kalabiliyor.
- İnsanlar anlam arayan ve anlam yaratmaya çalışan varlıklar olup, anlamın kaybolması insan ruhunda önemli değişiklikler yaratabilir.
- 16:53Kolektif Travma ve İnsan Ruhsal Durumu
- Bu dönemde yaşanan travma kolektif bir travma olduğundan daha güçlü etkileri vardır.
- İnsanların açlıkları vardır: temas alma, uyaran alma ve yapılandırılma açığı.
- İzolasyon, takdir ve geri bildirimin azalması, önceliklerin değişmesi ve anlamın bozulması insan ruhundaki yaraları oluşturur ve bu yaralar görmeden alınan aksiyonlar işe yaramayacaktır.
- 17:52Gruplaşma Patolojileri
- Kriz dönemlerinde gruplaşma patolojileri artıyor, bu durum organizasyonel yapıda sorumluluk kültürünün azalmasına ve suçlama kültürünün artmasına neden oluyor.
- Ekip çalışması, dayanışma ve işbirliği kültürünün değerli olduğu bilinse de, bu bilgiyi pratiğe dökme konusunda yetersizlik var.
- 20:14Programlamada Esneklik Kaybı
- Norm kadrolarında değişiklikler, çalışma düzenlerinde farklılıklar (evden çalışma, ofiste çalışma) ve bazı çalışanların çalışmaması programlamada esneklik kaybına neden oldu.
- Tedarik zincirinde yaşanan dramatik aksamalar, üretim ve hizmetlere yansıdı ve arz-talep dengesini bozdu.
- 21:25Bilgi Eksikliği ve Karar Alım Zorlukları
- Kriz dönemlerinde yönetenler karar alacak ama net bilgi olmadığı için bu durum strese neden oluyor.
- Devlet veya şirket yöneticileri kısa sürede birbiriyle çelişen açıklamalar yapabiliyorlar.
- Bu durumu çalışanlara açıkça anlatmak ve birbirini yargılamadan anlayışla karşılaşma gerekiyor.
- 23:58Konuşma ve Dinleme Önemi
- Kriz döneminde konuşabilmek ve dinlemek önemli, konuşmamak travmayı büyütmektedir.
- Lisan-ı münasip ile travmanın boyutlarını ve olası durumları anlatmak değerlidir.
- İlk konuşan kişinin durumu açıkça anlatması güvensiz ve şüphe ortamını azaltır.
- 25:06İşinden Çıkma Endişesi ve Kalite Sorunları
- Çalışanlar işinden çıkma endişesi yaşarken, yöneticiler kesinlikle olmayacak diyemese de "bunun olmaması için elimden geleni yapacağım" diyebilirler.
- Tehdit kültürüyle yaklaşmak korku iklimini artıracak ve üretkenliği düşürecek.
- Pandemi döneminde ürün ve hizmet kalitesinde ciddi bozulmalar yaşanmış, bu bozulmaların kanıksanması ve müşteriye iyi gibi gösterilmesi endişe verici bir durumdur.
- 29:02Liderlerin İletişimde Rolü
- Organizasyonel yapıların en tepesindeki kişilerin normalde iletişime kolay kolay girmesine rağmen, bu süreçte liderlerin belli zamanlarda iletişime girmesi tavsiye edilmektedir.
- İngiltere Kraliçesi II. Elizabeth gibi sembolik bir makamda olan kişilerin, İngiliz Milletler Topluluğuna pozitif ve güçlü bir mesaj vermesi örnek olarak gösterilmektedir.
- Yönetici kurul başkanı veya genel müdür gibi liderlerin, organizasyonun başında yer alması ve insanların yüreklerinde yeri olan sesleri duymanın ruhuna iyi geleceği kişilerin konuşması önemlidir.
- 30:01İletişim Stratejileri
- Teknolojinin elverişli ürünler sayesinde beşbin-onbin kişiyi bile dijital salonlarda toplama imkanı bulunmaktadır.
- Liderlerin ve yöneticilerin eşiklerde kalmak yerine, bu dönemde iletişimi abartıp, çok iletişim kurmaları ve tek kanaldan değil, farklı yollarla iletişim kurmaları gerektiği vurgulanmaktadır.
- Bu dönemde iletişimle ilgili organizasyondaki diğer kişilere de önemli sorumluluklarının olduğunu hatırlatmak önemlidir.
- 31:27İletişim Stratejilerinin Uygulanması
- İletişimin sadece kurumsal iletişim veya insan kaynaklarının sorumluluğu olarak algılanmaktan vazgeçilmeli, tüm yöneticilerin ve çalışanların iletişime sorumlu olduğu belirtilmelidir.
- Kriz iletişimi ve yönetimi ekibi kurulması tavsiye edilmektedir.
- Bu ekip çeşitlilik içermeli, cinsiyet çeşitliliği ve farklı departmanlardan (mavi yaka, beyaz yaka) gönüllü olan, liderlik karizması olan kişilerden oluşmalıdır.
- 33:55Sözlü Kontratlar ve Paydaş Analizi
- Yöneticilerin sözlü kontratlar yapması önerilmektedir; örneğin, üretimle ilgili sorunların giderilmesi konusunda sorumluluklar belirtilerek bir sözleşme kurulabilir.
- Konuşmalar basit ve anlaşılır şekilde yapılmalı, sorumluluklar açıkça belirtilmeli ve "sözlü kontrat" mantığıyla yaklaşılmalıdır.
- Paydaş analizi yapmak önemlidir; iç paydaşlar (çalışanlar, yöneticiler, hissedarlar) ve dış paydaşlar (müşteriler, iş ortakları, tedarikçiler, bayiler, distribütörler, rakipler, kamu kuruluşları) belirlenmelidir.
- 37:21Kriz Sürecinde Dayanışma
- Her krizin bir döngüsü vardır ve eninde sonunda bitecektir, bu yüzden umut içermeyen bir iyimserlikle bu krizin biteceğini bilmek gerekir.
- Kriz yaşanırken ve bittikten sonra birbirimize daha çok ihtiyacımız olacak, bu yüzden rakibi aşağı çekmek yerine beraber devam etmek önemlidir.
- Krizde rakipten müşteri çalmak gibi düşünceler yerine, işi iyi yaparak, doğru değer yaratarak ve etik ticarete yanaşarak müşteri kazanmak gerekir.
- 38:29Değerlerin Önemi
- Her firmanın bir kültürü vardır, ancak kültürün istenilen yere evrilmesi için değerlerin ön plana çıkması gerekir.
- Değerler sadece web sayfalarında ve duvarlarda yazılmalı değil, yaşatılmalıdır; değerler bize ihtiyaç duyduğumuz iklimi oluşturur.
- Hacettepe'nin değerli hocası İonna Kuçuradi'nin "Değerlerle yaşamak cesaret ister" sözü, değerlerin hayatımızda önemli bir yeri olduğunu göstermektedir.
- 40:12Liderlik ve İletişim
- Bu dönemde liderlerin görünür olması, her yerde bulunması önemlidir.
- Suçlama kültüründen uzaklaşmak gerekir; görev tanımları değişiyor, rotasyonlar çıkıyor, çalışma yerleri değişiyor ve bazı kişilere ekstra sorumluluklar veriliyor.
- İletişimi yönetmek çok önemlidir; konuşmadan anlaşılmayı beklemek mümkün değildir.
- 41:32Çatışmalar ve Yöneticilerin Rolü
- İnsan kaynakları bozulduğunda abuk subuk çatışma konuları ortaya çıkabilir.
- Yöneticilerin vazifesinin çatışmaları görmezden gelmemesi, sabah iletişimi yönetmeyenin akşam çatışmayı yönetmek zorunda kalacağıdır.
- Yöneticilerin moralsizleşmesi, umudunu yitirmesi ve bunun beden dillerine yansıması, organizasyondaki diğer kişileri hızlı etkileyebilir.
- 43:03Dinleme ve Geri Bildirim
- Bir insanı derinden dinlediğinizde, o insanın dertlerinin yüzde elli'si zaten gider; insan derdini kendi sesinden duyduğunda iyileşmeye meyyalı artar.
- Derin yargılamadan, önyargıları askıya alarak yapılan dinleme çok değerlidir.
- Geri bildirim kültürünü pekiştirmemiz gerekir; geri bildirim şampiyonların kahvaltısıdır ve konuşmaya başladığımız anda gelişmeye başlarız.
- 44:17VUKA Dünyasında Liderlik
- Pandemi süreci tam manasıyla bir VUKA (Değişkenlik, Belirsizlik, Karmaşadan ve Muğlaklıktan) dünyasının içine bizi sırtımızdan bir tekmeyle atıverdi.
- Göçebe kültürünün bize kazandırdığı "kervan yolda düzülür" mantığı, bu süreçte hiperaktivite olarak işe yaradı.
- Bu değişkenliği, belirsizliği, karmaşayı ve muğlaklığı çeviklikle yönetmemiz gerekiyor.
- 46:58Çeviklik ve Müşteri Odaklılık
- Çevik olmak için kendi kendine organize olan, çapraz fonksiyonlu takımlar oluşturmamız ve bu takımların özerkliği ve üretkenliği olması gerekiyor.
- Projelerin beklemek yerine değer üreten ve test edilebilen parçalarını pazara çıkarmak, çeviklikle ilgili önemli bir noktadır.
- Gerçek manada işin başına döndüğümüzde bazı müşterileri yerinde bulamayabiliriz; bu nedenle segmentasyon çalışması ve değer üretme önemlidir.
- 49:05Müşteri Odaklı Yaklaşım
- B2B, C ve üreten firmalar satın alan firmanın ihtiyaç ve beklentilerine bakmalıdır.
- Müşterinin müşterisine de bakarak değer önermesi yaratmak için ufkumuzu açmalıyız.
- Müşterinin sorunlarını gidermek için bir ürün sunduğumuzda, gerçek manada müşteri odaklı oluruz.
- 50:09"Biz iyiyiz, biz biliyoruz" anlayışının tehlikeleri
- Konuşmacı, Harvard Business'dan gelen bir soruya "Biz iyiyiz, biz biliyoruz" anlayışından korktuğunu belirtmiştir.
- Coca-Cola'da 1990'lı yılların başında bu anlayışın çok içselleştirilmesi nedeniyle önemli bir kriz yaşanmıştır.
- "Şey vardır" anlayışı, daha iyisi olabilir ve öğrenilebilir düşüncesini benimseyerek organizasyonel gelişime kapı açar.
- 51:10İyileşme felsefesi ve sorumluluk
- Organizasyonel yapılar "bunun en iyi biziz" düşüncesinde kalarak zamanla başarısızlığa uğrayabilir.
- İyileşme konusunda felsefe ve kültür, çevikliği destekleyen önemli unsurlardır.
- Varoluşçu psikolojinin babası Victor Frankl'ın "özgürlük için sorumluluk almak zorunda olduğumuz" düşüncesine dayanarak, pandemi ve krizden kurtulmak için sorumluluk almak gerekiyor.
- 52:31Etki ve ilgi alanlarının ayrımı
- Organizasyonel yapıda durum tespiti yapmak, insanları anlamak ve durumu doğru anlatmak önemlidir.
- Etki alanındaki konular, birey ve organizasyon olarak değiştirilebilecek konulardır (çalışanlara eğitim vermek, iş süreçlerinde iyileştirmeler yapmak).
- İlgi alanındaki konular ise etkilenilemeyen konulardır (ekonomik krizi önlemek, işsizliği azaltmak).
- 54:01Doğru teşhis ve tedavi
- İbni Sina'nın "doğru teşhis ve doğru tedavi çok önemlidir" sözüne dayanarak, yanlış tedavi ile yanlış teşhis arasında ilişki vardır.
- Teşhis yaparken insanlara, olaylara, durumlara ve rakibe karşı objektif olunmalı, duygular yönetilmeli ve karar verirken duygular karıştırmamalıdır.
- "Afyon'ın sımsıkı" denilen, "bir şey olacak da her şey geçecek" düşüncesine kapılmamak gerekir.
- 55:28Eyleme geçme ve vizyon yeniden yapılandırma
- Koçluk ve mentörlük destekleri alınmalı, kendi işletmelerin içine kapanmamalı ve eylemsiz kalmamalıdır.
- Bu dönem eyleme geçmek gerekiyor, sadece planlamak değil, harekete geçmek önemlidir.
- Vizyonu yeniden yapılandırmak ve hayalleri yeniden kurmak gerekir, organizasyonu rüzgara teslim etmemek gerekir.
- 56:32Vizyon ve Hedeflerin Yeniden Yapılandırılması
- Sektör ve iş alemindeki vizyonu yeniden yapılandırmak ve yeni hedefler belirlemek gerekiyor.
- 2020 yılı için belirlenen hedefler darmadağın oldu, bu nedenle tematik hedefler çıkarılmalı ve ekipler üç, altı, dokuz aylık dilimlerde toplanmalıdır.
- Hedefler rakam odaklı olmamalı, iş sonuçları olmalı ve gerçekleşebileceğine inanılacak kadar abartılı olmamalıdır.
- 58:22Süreçlerin ve Dijital Dönüşümün Önemi
- Standart operasyonel prosedürler ve süreçler yeniden çalışılmalı çünkü bazı sektörlerde uzaktan çalışma durumunun devam edebileceği düşünülüyor.
- Dijital dönüşüm gündeme alınmalı ve bunun için önce süreçlerin yeniden çalışılması gerekiyor.
- Süreçler, zamanlar, terminler ve tüm sistemler yeniden değerlendirilmeli.
- 59:01Hayata Bakış Şekli ve Yeni Düzen
- İnsanların hayata bakış şekli iki şekilde oluyor: öğrenen anlayışta veya yargılayan anlayışta.
- Yeni durumlar karşısında "niye böyle oldu?" yerine "ben bu süreçte ne öğrenebilirim?" diye düşünmek daha faydalı.
- Eski düzenin yıkıldığını kabul etmek ve yeni bir yön bulmak gerekiyor.
- 1:01:23Liderlik ve İyimserlik
- Liderlerin bu süreçte liderliklerini göstermeleri gerekiyor.
- Konuşmacı kendi yaşam deneyimlerinden bahsederek, her krizin bir sonu olduğunu ve yaşamın gidişatı ile ilgili neye sarıldığımızın çok belirleyici olduğunu vurguluyor.
- Sağlam duranlar, itidalli davrananlar ve gerekeni yapanlar, tehdidi gerektiği gibi algılayanlar yol alacaklar.